编辑| 冰川松鼠
来源 | 蓝血研究 ()
根据华为公布的股权结构,任正非持有深圳华为投资控股有限公司不到1%的股份。很多人好奇,任正非如此小的持股比例是如何保证对华为的控制权的呢? 我们先通过一张图来了解一下华为的员工持股计划。
华为在创业期间,由于市场拓展、规模扩张,需要大量资金。 另一方面,需要大量的科研投入来压制竞争对手。 另外,由于当时的私营企业性质,遇到了融资困难。 因此,华为优先考虑内部融资。 内部融资不需要支付利息,财务困境风险较低,不需要向外部股东支付较高的回报率,可以激励员工努力工作。
1990年,华为首次提出内部融资和员工持股的概念。 当时的股价为每股10元,税后利润的15%用作股利。 当时,华为员工的薪酬由工资、奖金和股票股息组成,三部分的金额几乎相等。 股票在员工加入公司一年后,根据员工的职位、季度业绩、资历状况等因素进行分配,一般用员工的年度奖金购买。 如果新员工的年度奖金不足以分配股票,公司会帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采用这种融资方式,一方面降低了公司的现金流风险,另一方面增强了员工的归属感,稳定了创业团队。 正是在这个阶段,华为完成了“农村包围城市”的战略任务。 1995年销售收入达15亿元。 1998年,将市场拓展至中国各大城市。 2000年,在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心,并开始海外市场销售。 金额达1亿美元。
01 第一阶段(1990-1996年):以解决资金困难为主要目的,实行内部筹资
1990年,华为开始尝试员工持股制度。 华为员工开始以每股1元的价格购买公司股票。 此外,华为与各地电信及行业客户成立的合资企业员工也有资格认购。 当时,每位持股员工都持有华为新签发的股权证书,上面盖有华为资本计划部的红色印章。
每股1元的价格颇具吸引力。 1993年,华为每股净资产为5.83元,1994年每股净资产为4.59元。 1995年每股净资产为3.91元。 但每股1元的认购价一直持续到2001年。在早期难以获得银行融资的情况下,华为依靠内部融资渡过难关。
02 第二阶段(1997-2001):以激励为主要目的
1994年,为了规范各类公司各种形式的员工持股计划,深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》。 但由于一些地方存在内部职工股违规交易的情况,国务院和原国家体改委于1993年、1994年两次下发文件,要求“立即停止审批和发行内部职工股”。
1997年6月,华为对股权结构进行了重组,使其看起来相对简单。
重组前,华为注册资本为7005万元,其中688名华为员工合计持有65.15%股份,子公司华为新技术公司299名员工持有剩余34.85%股份。 重组后,华为新技术公司、华为新技术公司联盟、华为公司联盟分别持有华为5.05%、33.09%、61.86%的股份。
同时,华为股东大会决定,两家公司员工持有的股份将由两家公司工会集中管理,并代表股东行使投票权。
互联网经济泡沫时期的股权激励
2000年互联网经济泡沫时期,IT行业受到严重冲击,融资面临前所未有的困难。 2001年底,由于互联网经济泡沫的影响,华为迎来了发展史上的第一个冬天。 此时,华为开始实施一项名为“虚拟限制性股票”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象的虚拟股票,激励对象可以享有一定数量的分红权和股票价格增值权,但没有所有权、没有投票权、不能转让或出售,并在其离开公司时自动失效。 虚拟股票的发行维持了华为管理层对公司的控制能力,防止其引发一系列管理问题。
华为还实施了一系列新的股权激励政策:
(一)长期不再向新员工发行每股1元的股票;
(二)老员工股票逐步转为期货股;
(3)未来员工从期权获得的收入大部分将不再是固定股利,而是股票期权对应的公司净资产增值额。
期权比股票更合理。 华为规定,根据公司的考核体系,员工获得一定的期权。 期权行权期限为4年,每年赎回金额为1/4。 也就是说,假设有人在2001年收到了100万,当年的股价是1元/股。 2002年以后,可以选择四种方式行使期权:套现价差(假设2002年股价涨到2元,则盈利25万元); 以一定价格购买股票,持有后套现,或者放弃(即什么也不做)。 从固定股利到“虚拟限制性股票”的改革,是华为激励机制从“普惠”原则转向“重点激励”的转变。 降低应届毕业生基本工资、拉大员工收入差距就是这一变化的体现。
03 第三阶段(2001年至2014年):华为虚拟股权激励计划,企业融资渠道+员工激励
这个阶段分为三个阶段:
2001-2003年诉讼前:华为实施虚拟股权激励计划
2001年,华为聘请人力资源公司 设计虚拟限制性股票系统。 2001年7月,华为股东大会批准了股票期权计划,并出台了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划管理暂行办法》。 与以往的重组一样,本次方案得到了深圳市经济社会发展办公室的批准。
虚拟限制性股票推出后,华为员工持有的原有股票逐渐被吸纳转为虚拟股,原本规模不大的实物股明显转为虚拟股。
虚拟股票制度明确股东没有所有权和投票权,此类股票不需要经过证券业监管机构繁琐的审批程序。 非上市公司虚拟股制度也避免了公开市场造成的股价波动。 波动影响。
通过现实与现实之间的悄然过渡,华为的治理结构从一个声称由员工完全持股的公司转变为由两个实体股东控制的公司。
非典期间的自愿减薪运动
2003年,尚未从泡沫经济中幸存的华为受到SRAS的重创,出口市场受到影响。 与此同时,与思科的产权诉讼直接影响了华为的全球市场。 华为发起内部活动,号召公司中层及以上员工自愿提交“降薪申请”,同时进一步实施管理层买断,稳定员工队伍,共同渡过难关。
此次2003年的配股与华为此前的年度配股方式有三个明显的区别:一是配股金额很大,平均接近员工持股总数; 其次,提现方式不同。 即使往年积累的配股没有离开公司,也可以选择每年一定比例兑现。 普通员工每年可兑现的最高比例不得超过个人净资产总额的1/4。 持股较多的核心员工,每年可兑现的比例不超过1/10; 三是股权向核心层面倾斜,即骨干员工获得的股权配置远远多于普通员工。
本次配售规定锁定期为3年,3年内不得兑现。 如果员工在3年内离开公司,则分配的股份将失效。 华为还对员工购买虚拟股权采取了一些支持措施:员工自己只需提供所需资金的15%,其余部分公司将以银行贷款的形式提供。 此次改革以来,华为销售业绩和净利润实现了快速增长。
2003年诉讼事件
2003年,华为经历了2003年的诉讼。 事情的经过大致是这样的:
2001年,深圳市政府颁布了新的《深圳市政府内部员工持股条例》。 职工持股的回购价格为上年度每股净资产价格。
但华为的持股操作并不完全一样。 由于华为长期实行1元/股的认购价,因此也实行1元/股的长期回购做法。 这给华为带来了诉讼。
2003年,华为两名高级员工刘平、黄灿将他们告上法庭。 原因之一是华为按照双方合同约定的每股1元的价格回购股份,而不是按照每股净资产价格。 两名员工还认为,华为增资应付的股息也应该有自己的利益,应该按照平等分享、平等权利的原则享受股权的增值。
华为员工与华为签署的《参股承诺》明确规定,当员工因违反公司规章制度而辞职、被解雇,或丧失持股资格时,其持有的股份必须按原值返还给公司。 该规定违反了《公司法》规定的平等股份、平等权利的原则。
最终,深圳市中级人民法院和广东省高级法院对两名员工作出了败诉。
有专家指出,刘平、黄灿案的认定,意味着华为员工与公司的关系只是合同关系,而非股东与公司的关系。 自华为股票诞生以来,华为员工手中的股票与法律定义的股权不同。 员工不是股东,工会才是股东。 员工享有的只是合同福利或某种意义上的权利,而不是股权。 此时的“员工持股制”更接近于一种股利激励和融资方式。
2003 年诉讼之后 - 2010 年
2003年,深圳市华为投资控股有限公司(以下简称华为控股)成立。 任正非持有1.0708%的股份,华为工会持有剩余股份。 华为工会成立的同时,将其全部股份转让给华为控股。 有限公司
此时,华为股东由原来公司工会持股98.92%、任正非持股1.07%,变更为华为控股持股99.98%、华为创业副总裁季平持股0.01%。 一年后,华为技术有限公司股东变更为华为控股和任正非,任正非持股1%。 此后,经过连续增资,华为技术有限公司、华为控股、华为工会、任正非复杂的股权关系比例略有调整,但框架并未发生重大变化。
在华为控股成立的同时,华为原有的内部员工持股制度和期权激励计划也搬到了华为控股的平台上。
关于华为的员工持股管理,其年报指出,持股员工选举股东代表,通过股东大会行使应有的权利。 华为控股公司章程还明确公司最高权力机构是股东大会,并明确了股东大会的召开方式和步骤。
但实际上,虚拟股票制度下,持股员工的权利仅限于股利和股价增值收益,并不涉及产权。 实际权力由华为控股股东大会掌握。 在华为控股的增资扩股、分红、人事任免等问题上,参加其股东大会的只有两人——任正非和孙亚芳。 他们是华为控股两大股东的真正代表。
与当年联想控股等公司的股东大会最大的区别在于,联想持股最终将公司产权转移到了每个个人身上,而华为员工持有的股票实际上只有分红权。 唯一的实体股东是任正非,其他所有员工都是作为企业法人存在的,而在企业法人制度下,相互维系的关键不是股权,而是劳动合同。
2010-2014
2010年,银监会发布《个人贷款管理办法》和《流动资金贷款管理暂行办法》
在《办法》出台之前,以及2010年《管理办法》出台之前,华为员工可以向银行申请贷款购买公司虚拟股票,相当于加杠杆购买虚拟股票。 通过提高杠杆率和内部融资,华为保持了快速增长。
华为每年发行的股份数量由两个实体股东根据当年的每股净资产购买。 然后,控制工会再发行等比例的虚拟股票,并将其出售给“斗争者”。 2004年以来,华为员工通过华为工会以购买虚拟股份的形式增资超过260亿元。
相比之下,华为的直接竞争对手中兴通讯自A股上市以来累计募集资金仅为24亿元。 2004年在香港上市,融资不超过21亿港元。 融资水平有高有低。
资深律师认为,华为的虚拟股票融资体系对于上市公司来说比期权、股权激励更有效。 上市公司股权激励只能发行新股,或者现有股东出售老股。 资源有限,必须经过股东大会批准,运营成本非常高。 虚拟股份可以无限增加,而且股份来源不成问题。 此外,通过内部发行,几乎没有监管成本。
但2010年后,由于实行两项管理措施,员工只能自筹资金购买虚拟股票。 华为融资规模有所缩减。
新一轮经济危机期间的激励措施
2008年,美国次贷危机引发的全球经济危机,给世界经济发展造成重大损失。
面对本次经济危机的影响和经济形势的恶化,华为启动了新一轮的股权激励。 2008年12月,华为发布“配股”公告。 本次配股股价为4.04元/股,年利率超过6%。 几乎覆盖了所有在华为工作一年以上的员工。
由于本次配股属于“饱和配股”,即不同职务级别匹配不同持股比例。 例如,13级员工持股上限为2万股,14级员工持股上限为5万股。 华为总部大部分老员工因持股已达到级别持股上限,并未参与本次配股。 业内人士此前估计,2006年华为内部持股规模约为20亿股。
综合上述规模测算,本次配股规模在16亿股至17亿股之间。 因此,这是华为内部员工持股结构的一次大规模变革。 本次配股方式与以往类似。 如果员工没有足够的资金实力直接用现金购买公司股票,华为将以公司名义向银行提供担保,帮助员工购买公司股票。
华为的股权激励历史表明,股权激励可以将员工人力资本与公司未来发展紧密联系起来,形成良性循环体系。 员工获得股权、参与公司分红,实现公司发展和员工个人财富增值。 同时,内部融资与股权激励同步,可以提高公司资本充足率,缓冲公司现金流紧张。
04 第四阶段(2014年至今):华为实施TUP计划,鼓励和维护奋斗文化
众所周知,华为的高薪、高福利、股权分红,让大量员工实现了财务自由。 公司内部有“懒人”,也有“懒人”。 为了继续保持华为的奋斗文化,鼓励员工奋力拼搏在一线,华为推出了本次员工股权激励计划。
维持实行饱和分配制度,即规定员工分配上限。 每级达到上限后,将不再参与新的分配。 这一规定限制了对持有大量股份的华为老员工配股,但有利于激励华为新员工。
也提高了劳动力的回报率,防止持有大量股票的员工“躺着赚钱”。
05 华为股权激励成功的原因是什么?
1、双向晋升通道,保障员工发展空间
技术和管理属于两个领域。 一个人往往无法同时成为一名管理和技术专业人员。 但两个岗位薪资的差异,会直接影响科研技术人员的努力程度。 为了解决这一困境,华为设计了资质双向晋升通道。
新员工首先从基层业务人员做起,然后上升到骨干。 员工可以根据自己的喜好选择管理者或技术专家作为未来的职业发展道路。 在达到高级职称之前,基层管理人员与核心骨干之间、中层管理人员与专家之间的薪酬是相同的,两个职位也可以相互转换。 涉及高级管理人员、高级专家职务的,管理人员、专家职务不得变更。 管理者的发展方向是职业经理人,高级专家的职业是专业技术人员。
华为的双向就业通道考虑了员工的个人发展偏好,给予员工更多的选择。 同时,同等考虑技术职能和管理职能,帮助员工成长。 除了岗位资历双向晋升通道外,华为还为新员工提供导师,在工作和生活上给予关怀和指导。 当员工成为管理骨干后,会指派一位经验丰富的导师进行指导。
华为为员工量身定制完善的职业发展通道和导师体系,可以有效帮助员工成长,降低优秀员工的流失率。
2、关注人力资本价值,稀释大股东比例
股权激励并不是万能的。 当股权激励力度不够强时,股权激励的效果也相当有限。 一开始,华为的股权激励偏向于核心中高层技术和管理人员。 随着公司规模的扩大,华为有意识地稀释大股东股权,扩大员工持股范围和持股比例,增强员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重也体现在《华为基本法》中。 法律规定:“我们相信劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”; “我们将劳动力、知识、企业家管理和风险的累积贡献转化为资本的形式。 反思并奖励; 利用股权安排形成公司的支柱,保持对公司的有效控制,使公司可持续发展。”由此可见,股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。
华为对人力资本的重视还体现在对研发的投入上。 华为每年将销售收入的10%投入科研,是国内高科技企业平均科研投入的两倍以上。 在资源配置方面,华为认为管理的任务是确保最优秀的人有足够的权限和必要的资源来完成分配给他们的任务。
3、差别化薪酬制度
要通过薪酬体系达到激励的目的,首先要建立差异化的薪酬体系。 通过股权激励,华为不仅使华为成为大多数员工持股的公司,而且拉大了员工薪资和收入水平的差距。 随着华为近年来的发展,分红比例大幅提升。 分红对员工收入的影响因子达到30%以上,对员工的激励作用很大。
除了股权激励的激励结构外,绩效评价也需要公平。 华为采取措施定期进行员工绩效考核,实时更新员工薪资。 员工不用担心自己的努力不被管理层发现,只要努力工作就可以了。 华为的这一举措保证了科研人员相对简单的竞争环境,有利于员工的发展。 华为股权配置的基础是:可持续贡献、突出人才、突出道德、承担风险。 股权布局向核心骨干层倾斜,同时要求股权机构保持动态理性。
在保持绩效考核合理性的同时,为了减少或防止办公室政治,华为还从领导者的个人绩效、上级领导的看法以及领导与员工的关系三个维度来考察领导者。同一级别和下属。 领导者上任前必须通过为期六个月的员工评估。 业绩好只意味着高薪,但并不意味着会升职。 这种领导晋升机制从道德角度和利益角度限制了领导者的个人权利,进一步体现了对下属员工意见的尊重。
4、未来前景广阔
股权激励并不是空谈股权。 未来能否实现发展和分红,是股权激励成功实施的关键。 华为在行业中的领先地位和稳定的销售收入成为其实施内部股权激励的经济保证。 据咨询报告显示,华为在移动设备市场排名全球第三。 华为的产品和解决方案已应用于全球100多个国家,服务于全球运营商50强中的36家。 2008年,众多通信行业业绩下滑,华为却实现合同销售额233亿美元,同比增长46%,其中75%的销售额来自国际市场。
06 华为的股权激励给我们什么启示?
华为过去的现金分红和资产增值都是促使员工毫不犹豫地购买华为股权的因素之一。 据了解,随着华为的快速扩张,华为内部库存近年来出现大幅升值。 2002年,华为宣布当年虚拟限制性股票的执行价格为每股净资产2.62元。 2003年为2.74元。 到2006年,每股净资产达到3.94元。 2008年,这一数字进一步增加至4.04元。 员工年回报率达到25%至50%。 如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股票的重要原因。
作为通信行业的龙头企业之一,华为独特的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的。 不过,我们还是可以从华为的股权激励中得到一些启示:
1、重视人力资本,积极实施股权激励
对于一些掌握核心技术的员工来说,如果没有股权激励等措施,员工可能会基于自己掌握的技术自行创业,或者转投竞争对手以获得更高的回报。 那么企业不仅面临人才流失的影响,还面临失去市场份额的风险。
然而,股权激励并不总是对员工有吸引力。 如果员工对公司的管理水平不满意或者对公司的前景感到悲观,股权激励对员工来说更多的是一种风险。 因此,企业应不断提高管理水平。 当利润和发展可观时,应及时提供股权激励,让员工共担风险、共享利润,增强企业战斗力,实现跨越式发展。 对于一些盈利模式良好、发展较快的企业来说,实施股权激励有利于稳定员工、增加竞争优势。
但对于一些未来前景良好但目前经营状况不明朗的公司来说,大股东将部分股权让给核心员工可以增加核心员工的凝聚力,激发他们的潜力。
2、保障员工的职业发展空间
对于一些初创企业来说,应根据企业的特点以及对技术人员的依赖程度,合理设计技术人员和管理人员的工资。 对于一些技术高度依赖的企业来说,华为的岗位资历双向晋升通道是一个不错的选择,可以保证员工的发展空间。 通过借鉴华为的岗位资历双向晋升通道,中国南车合理解决了技术人员想成为管理人员的问题,也使公司的人才结构更加稳定。
3、危机期间开股留住核心、开拓市场。 经济危机期间,很多企业的人才流失并不是因为裁员,而是当员工预期公司未来业绩不佳时,主动选择离开,以便有更多的机会找到更好的工作。 工作。 那么,对员工进行股权激励,一方面可以增加员工的主人翁意识,另一方面也有利于减少员工流失。 同时,股权激励是一种基于未来盈利能力的激励模式。 公司不仅要实施股权激励,还要积极开拓市场,提高市场份额,确保公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。
4.削弱了高科技企业的管理职能部门的权利,如果管理部门在科学研究部门过多地干扰了科学研究部,它将不可避免地引起科学研究才能的不满并影响员工的工作情绪。 合理地定位管理部门的责任,在一定程度上削弱管理人员的权利,并发展平稳的沟通渠道,这有利于企业的内部竞争环境。 削弱管理部门职能的另一个功能是促进绩效评估的公平性。 办公政治是人力资源管理中最麻烦的问题。 没有监督的绩效评估不利于健康的办公文化的发展。 华为的三维评估和对干部促销的六个月检查值得对现有的高科技公司学习。
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