分配原则
1、查看投资
创业初期，做什么事都必须有钱。 有了钱，事情就变得容易了。 如果是空对空的话，事情就很难办了，所以启动资金是非常宝贵的。 前期，资金投入非常重要。 比如一个项目需要500万，如果我贡献200万，你贡献100万，那么我们的贡献就会不同。 假设我们的资源差不多，如果我出200万，我可能会持有40%的股权，而且我还可能扮演其他角色。
2. 需要有人成为“大头”，并且阶梯应该是明显的
领导者最好是首席执行官或创始人。 他应该拥有比较大的股权，但同时他也应该承担更多的责任。 一般情况下，一个公司的创始人应该有足够的话语权（股份至少要在50%到60%），这样他才能带领整个团队健康发展。 当然，他必须有足够的影响力和技巧，否则他就不能有钱了。 对于借用大量外部资金创业的公司，一定要了解公司投资者与公司经营者之间的关系，不要让不知情的投资者过多干预公司的正常经营。
牵头的大佬需要持有比较大的股权，比如6:3:1或者7:2:1这样明显的股权阶梯，才能制定贡献考量以及控制权和话语权。
3、看优点
创业过程中无非就是这么几个资源：资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。 一定要充分评估创业不同阶段——初创期、发展期、成熟期——发生的变化。 在创业的不同阶段，不同人的贡献是不同的，需要综合考虑。 你不能只认为这个人生意很好，就给他15%。 项目进行起来后，发现他的能力只是一般。 获得的肉想要重新分配是非常困难的。
因此，在创业初期，不建议完全分割股权，应为股权调整预留空间。 例如，COO 应该获得 15%，CTO 应该获得 20%。 可以先把大家的持股比例降低5%，放入股权池。 根据合伙人之间的协议，我们还是有这些储备的，未来会根据每个人在项目不同阶段的不同贡献来调整股权。
4、储备权益
现在大家都在创业，招人非常困难。 如果你在招人的时候不告诉他们我会给你多少股权或者股权激励，一般他们都不会轻易来。 你不能为了刻意追求合伙制结构而强迫一个人担任CTO。 但如果项目已经启动但仍缺少CTO或CFO，这种情况下就必须预留股权以吸引新的合作伙伴。
一般来说，预留的部分可以放入股权激励池，新人进来后再分配给他们。
当创业项目最终IPO时，CEO如果能拥有10%的股权就太好了。 因此，您在融资时必须做出适当的估计。
退出机制
股权授予制度是一剂良药。 一般来说，它每年颁发一次。 当然，还有其他的资助方式。
例如，a、b、c 共同创业，则股权比例为 6:3:1。 当他这样做的时候，c觉得不好玩，就离开了。 他仍持有10%的股份。 如果项目完成了，他就能享受到好处，这对团队中的其他人来说是不公平的。
这时就可以实行股权授予制度了。 事先约定股权按四年授予。 如果我们一起工作四年的话，估计四年后公司就可以批下来了。 无论未来发生什么，每年工作都会获得25%的奖励。 如果c工作满一年后离职，他可以拿走2.5%（10%x1/4）的股份，剩下的7.5%将不再属于c。 有几种方法可以处理剩下的7.5%。 第一个是强制分配给所有合伙人，第二个是公平地给予a和b不同的价格，让a和b找到新的位置来取代c。
当然，授予机制是有限制的。 在某些情况下，不授予股权：
自愿辞职：必须放弃股份。
因自身原因不能履行职责：股东因身体问题、能力问题、道德观念、思想差异等自身原因不能履行职责，或者故意损害公司利益的造成重大损失，必须放弃股份。
继承、离婚等：项目推进过程中，会出现离婚、犯罪、合伙人死亡等情况，导致合伙人退出。 创业团队应提前设计法律应对方案，减少对项目的影响。
第二部分：初创公司如何分配股份
初创公司如何分配股权？ 我们来看看吧~
公司价值=“资源”+“执行力”
资源
资源包括：经营理念、正在申请或获得的专利、资金等。
这种投资有一个关键点：一旦投资，它立即成为公司的资产。
实施
执行是公司团队（创始人、员工、顾问等）随后投入的时间和精力。
这类投资有一个特点：从零开始，随着时间的推移价值不断增加。
在传统行业，资产才是最重要的，因此大多数员工被视为廉价劳动力，“执行力”不被重视。 然而，在科技行业，或者任何以“人才”为主要资产的公司，“执行力”的价值往往远远超过“资源”。 由于不同的特点，当你在构建公司股权结构时遇到困难时，更好的做法是引入两个视角：
科创企业股权设置角度=“不同股权”+“不同时间”
持股不同
将这些数据和执行视为两个单独的贡献：“资源”的投资换取“A 类股票”，而“执行”的投资则换取“B 类股票”。
不同时间
明确捐款的时间。 例如，“资源”的投资大部分一旦投入就立即转化为公司资产，因此产生的价值是立竿见影的； 而“执行”的投入则是随着时间的推移慢慢产生和积累的。
引入这两种观点会带来很大的好处，并避免很多问题。 我们的例子如下：
【微观案例】第一轮投资中，创始人A虽然实力不大，但家里有钱，所以投资了1000万元，担任公司研发工程师。 创始人B则相反，技术经验丰富，但家里没钱。 钱，所以他没有投资，担任公司的CTO。
在这个例子中，股权结构可以规划如下：我们定义两类股票：“A类股票”代表“资源”，“B类股票”代表“执行”。 我们还将“B类股票”的变现时间定义为四年，按月变现。
公司成立后，A先生的投资立即获得了10股“A类股”。 未来四年，他对公司的贡献按月变现，累计四年，他将总共获得10股“B类股”。 四年后，A先生拥有10只A股和10只B股，总共20只股票。
公司成立时，易先生并没有获得“A类股”，但他接下来四年的努力是按月变现的，累计四年，获得了40股“B类股”。
A类和B类股票在支付股息或上市时享有相同的权利。
在上面的例子中，我们可以看到引入这两个视角的很多好处，比如：
好处一：准确分配责任
在这个例子中，创始人A投入了全部资本（1000万），但四年后只拥有公司1/3的股权（20除以60）。 我们刚成立公司时，从“执行力”的价值高于“资源”的角度来看，我们认为这是合理的。
但假设四年后，公司倒闭了，大家决定关闭它并清算它。 清算资产后，一共得到了两百万。 在这个结果中，“执行”方（B股）应该首先承担责任，而“资源”方（A股）的责任则应该较少关注。 因此，这200万应该优先清算创始人A从其原始投资的1000万中获得的10只“A类股票”。
用术语来说，这就是清算优先权的概念。 在这个例子中，当公司成立时，我们可以定义“A类股票”相对于“B类股票”具有清算优先权。
那么此时公司清算的200万收益将全部归创始人A所有。虽然A和B都负责执行，因此都有责任，但最初只有A提供了资金，所以A有优先权还款。
好处2：准确估算成本
两年后，A先生决定离开公司，那么他应该拥有多少股份？
由于我们定义“B类股”代表“执行”，并分四年实施（归属），此时A先生将带走10只“A类股”和5只“B类股”，并且因为我在 2011 年离开了两年预付款，损失了 5 股未变现的“B 类股票”。
再比如，如果一家公司开始盈利并持续增长，而无需持续融资，那么随着时间的推移，“A类股”的比例将慢慢被“B类股”稀释。 在上面的例子中，四年后，公司必须向A先生和B先生以及团队再发行四年的股票。 随着“B类股”增多，“A类股”占整个公司股票的比例自然会下降。 这是合理的，因为这体现了执行人在持续为公司创造价值的过程中将获得相应的报酬。
如果投资者不帮助实施，那么投资后将不会再有任何贡献。 但执行人随着时间的推移继续支付，所以他当然需要继续获得补偿。
从上面的解释中，我们也可以认识到，公司股权应该是一个随着时间的推移而不断变化的概念。
好处三：投票权的细化
许多没有资本的科技创始人一直不愿筹集资金，因为他们觉得自己需要保持控制权，从而使他们的公司无法获得发展所需的资本。 但是一旦我们对股票进行了分类，那么我们还可以对投票权进行细分。
【微观案例】例如，技术创始人可以要求更换CTO或技术副总裁时，“A类股”和“B类股”需要分开投票。 这也赋予了“B类股”在此事上的否决权。 无论 B 类股票的稀释程度如何，它们仍然可以保留对某些决策的影响力。
好处四：“利润”权和“决策权”分开
很多团队为了控制权而坚持持股比例是很常见的，而投资者也为了高回报而坚持持股比例。 当目的不同但又都卡在持股比例上时，我们可以用多类别方法将它们分开：我们可以设计成所有类别的股票都拥有分红权，但在某些投票情况下，一股“ B类股票”可以投10票，这样稀释就不会影响控制权。 大家最熟悉的就是B类股。 创始人持有全部B股。 投票时，一股可投10票，其他种类股票则一票可投1股。
好处5：正确反映股价
每个投资人都能给团队带来不同的价值。 一个强有力的投资者可以立即为团队带来经验、方向、人脉、资源、客户，甚至品牌效应。 不过，有实力的投资者也非常习惯用自己的价值来要求更低的股价。 从某种程度上来说，这是公平的，尤其是在创业所需资金大幅减少的今天。 很多有钱人都能承担起团队初期所需的几百万、几千万，更不用说风险投资了。 但真正能为公司带来帮助的投资者却并不多。 如果愿意花时间的优秀投资者拿到和普通煤老板一样的股价，那就不公平了。
问题是，假设我们在第一轮找到天使，并愿意以很低的股价让他进来，那么在第二轮，新投资者难免会质疑为什么股价在一年内上涨了三十倍？ 在第二轮中，投资者只愿意以五倍的价格购买股票，此时解释会很耗时。
因此，更好的做法是让股价尽可能反映公司目前的合理估值，而对于一些特别优秀或者特别愿意帮助的投资者，我们也会提供“B级股”，以及就像工资一样，对方有的话，如果我们继续帮助公司“落实”，我们就会按月支付。 如果帮助中断了，比如对方找到了他认为更值得他花时间去帮助的公司，那么我们就可以合理终止合同，这对双方来说都是公平的。
即使是同一轮增资的投资者，我们也可以根据投资者“执行”的时间投入和产生的价值，给予不同数量的“B类股”。
好处六：树立“人才是第一资产”的理念
如今的科技市场显然是资金太多而人才不足的局面。 初创公司将不同类型的股票划分为不同类型的股票，可以清晰地区分“资源支出”和“执行支出”。 这两者之中，哪一个更有价值呢？ 博时资本认为，对于高科技创业来说，是后者。
想法只是执行的放大倍数，而执行是无价的。 可以用下面的公式来描述：
价值=（资源）×（执行）
资源可以帮助放大执行效果，但资源的多少只是一个放大因素，价值本身还是来自于执行结果。 因此，在设计高科技创业公司的股权结构时，设计有不同类型的股份，主要负责执行的“人才”无论能否投钱，都可以获得相应数量的股份。
好处七：提高团队凝聚力
对于一家高科技创业公司，尤其是软件相关的公司来说，如果没有足够的股份留给团队，其实是非常危险的。 因为如果团队中的股份数量不够，公司一旦做出成绩，就不得不挖更多的人。 如果用2000万可以挖出1个人才，但2亿只能聘用10个人，谁愿意用几十亿甚至上百亿来收购一家公司？ 另外，从人才的角度来看，由于公司没有提供足够的股票，这种挖角只是为人才提供了另一种选择，并不一定被认为是邪恶的。
真正的高科技初创公司的主要资产不是资金、资源甚至创意，而是负责执行的人才。 因此，分类股份的设计可以让合理的股份落在公司的主要资产：“人才”上。
第三部分：初创公司如何寻找合作伙伴和分配股权
从一夜爆红的估值上亿的明星创业公司“方便面吧”，到因股权纠纷而分手的“习师傅”，无数初创公司因股权而消亡分配问题。 热烈的互联网创业浪潮催生了许多年轻和优秀企业家的名人光环，也掩盖了创始团队在股权等关键问题上严重缺乏理念和意识。 这不是像“方便面吧”、“西大师”这样第一个因股权纠纷而分手的创业团队，也不会是最后一个。
什么样的人适合创业？
在谈股权分配之前，有必要先谈一下合作伙伴的选择。 我认为，在选择合伙人创业时，必须看两点：一是价值观和职业方向一致；二是价值观和职业方向一致。 二是能力和资源互补。 大多数创业团队的解散，要么是因为创始人价值观不一致或不认同而产生严重分歧，要么是因为某人的能力或资源不能为公司发展带来核心价值而被迫退出。 理念、性格以及股东之间的信任决定了公司的生死存亡。
在寻找合作伙伴之前，你应该问自己为什么要寻找合作伙伴。 每个参与创业的伙伴都应该优势互补，在创业过程中具有不可替代性。 比如我的创业项目需要研发，我可以找研发合作伙伴。 不过我的项目不是技术主导的，所以也许我把这项技术外包5万元更划算。 在这种情况下，不需要技术合作伙伴。 如果我的创业公司是技术方向的，而恰好有人是技术专家或者能够管理技术人才，那么可能有必要邀请他加入合伙人。 即使您可能拥有良好的个人关系，也不需要替代伴侣。
另外，在选择伴侣时，尽量选择自己熟悉、了解的人，比如你的同学、同事或者你信任的人推荐的朋友。 你们对彼此的价值观和性格、能力、资源等都有深入的了解，创业初期强大的执行力往往来自于创始团队的相互熟悉和信任。
股权配置的原则和方法
1. 责任最大的人是主导者
在美国，即使几位创始人平均分享股权，公司也能发展壮大。 但相反，能做到这一点的公司更多是占据主导地位的公司。 一个比较成功的模式是这样的。 有一个大家都信服的大股东是领导者。 他是公司的决策中心，对公司承担着最大的责任。 此外，还搭配1-2人，占股10-20%，与大股东密切合作。 能力和资源互补的合伙股东可以拥有与大股东不同的声音，对公司有一定的影响力。 基于这样的模式，不仅有不同的意见，而且有决策者和承担责任的人。
股权分配的根本目的是让大家在分配和讨论的过程中感到合理、公平，从而在事后忘记分配，专心做事。 这是最核心的东西，也是很容易被忽视的。 无论多么复杂、全面的股权配置分析框架和模型，显然会帮助各方达成共识，但绝对不能取代信任的建立。 创始人最好公开、诚实地谈论他们的想法和期望。 任何想法只要得到创业兄弟发自内心的认可，都是合理的。
投资者在投资早期项目时，通常认为比较好的股权结构是：创始人50-60%+联合创始人20-30%+期权池10-20%。
这里的一个常见问题是，许多企业家认为他们提出了这个想法，所以他们应该拥有最大的份额。 这是一个非常典型的误解：创业是一个多年的艰辛过程，而不是一个想法。 想法本身就是通过制作而产生的，这个过程充满了各种尝试、错误和调整。 如果创业项目成功了，所有的产品和业务都将与最初的想法完全不同。 如果提出这个想法的人无法随着公司的发展做出真正的贡献和价值，其他创始人很可能会因为分配不公平而抛弃你并另谋出路。
2.消除平均和拖延
创业团队的股权分配决不能平均。 很多时候，创始人不愿意谈论股权分配。 这个话题不太容易提出，所以他们要么完全回避这个问题，要么只是做出一些模棱两可的约定，比如“我们是平等的”、“我们先讨论其余的事情”。 或者推迟讨论这个问题，说：“如果我们之间还有什么话要说，我们稍后再说。” 如果有 3 个或更多创始人，这个讨论就会变得更加困难。
创始人常犯的一个错误是未能在第一天清楚地讨论和记录股份分配。 我们等待分配股权的时间越长，谈判就越困难。 随着时间的推移，每个人都觉得自己对项目的成功至关重要，关于股权分配的讨论变得越来越困难。
我的建议是尽早就股权分配问题进行讨论并达成共识。 谈论这个问题的理想时间是在几个人决定一起做某事之前以及他们正式开始做某事之后。
3、股份绑定并分期兑现
仅就股份比例达成共识是不够的。 如果创始人持有大量股份，但业绩不佳怎么办？ 如果有人中途离开公司怎么办，股份怎么办？
在美国，初创公司一般都有创始股东股票的股权绑定机制，根据创始人在公司工作的年数或月数逐步赎回公司股权。 任何创始股东必须在公司任职至少1年才能持有股份（包括创始人）。 一个好的债券计划一般会执行4-5年。 例如，4年期股票债券计划第一年给予25%，然后每年兑现25%。 这很容易被忽视。 如果股权已经分配了，忘记谈了，大家必须坐在一起，就股权的赎回达成一致。
对于大多数创业公司来说，未能实行“股权绑定”的情况极为普遍，后果可能非常严重，甚至直接导致项目失败或公司破产。 你看到一些公司的几个创始人没日没夜地工作了好几年，然后你发现一些混蛋加入两周后就离开了，然后他认为他仍然拥有公司25%的股份，就因为他工作了那两周通过了。 没有“股权约束”条款，你把股份给谁都不靠谱！
“股权绑定”还有一个好处：有效平衡了合伙人之间股权分配的不公平。 比如，最初约定的股权分配比例更多的是打脸，但项目开展一段时间后，发现之前的股权分配比例比较低。 B 对项目的贡献或重要性较小，但比 A 拥有更多的股权分配更重要。 董事会可以与A、B商议后决定对双方未归属的股份进行重新分配，这样更容易让A、B接受。 因为已经归属的股份保持不变。 而且，如果一方不接受而离开公司，也有明确且公平的既得股份。
这是一种公平的方法，因为初创公司是天生的。 如果你这么做了：该给的股权就给你； 如果你不这样做：你不会得到应该给予的东西，因为它将保留给那些真正这样做的人。 这就避免了一些创始人在离开公司后仍然持有公司股权，不劳而获。
从未经历过股权纠纷的创业者不喜欢这样，因为他们担心如果不能在项目中展现出真正的价值，自己就会失去股份。 而那些经历过股权纠纷的创业者，会在项目之初就与合伙人讨论方法。
4、遵守契约精神
股权分配的核心原则是“契约精神”。 对于所有创始团队成员来说，股权一旦确定，就意味着利润分配机制已经建立。 排除掉后期的调整机制，接下来工作的时候，大家的努力和贡献其实是和这个比例成正比的。 没关系，尽力而为是最基本的要求。
对于所有早期创业者来说，必须明白一件事：如果创业成功，哪怕只拿到1%，也已经是很多了； 如果生意不成功，即使你拥有100%，也是毫无价值的。
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