宁高宁/文
数字对于人类社会有多重要？数字在商业中有多重要？财务会计是企业的数字化表征，是反映企业的数字镜子。您可以通过一组数字更全面、更清晰地了解整个企业。这就是数字的力量。因此，数字在企业管理中应该得到充分的尊重、推崇和运用。
我时常在想，是否可以从所有的企业管理理论中，提取出一些可以应用于不同场景的共识和结论性结论。想想看，这些规则大多来自于财务方面。
说到财务的核心系统，就是我们常说的“三张表”：资产负债表、损益表、现金流量表。三张桌子确实是聪明天才的发明，而且每天都在不断地修改、完善、完善。三张表用数字清晰地表达了企业从一个静态点（资产负债表），到动态范围（损益表），再到经营质量和风险（现金流量表）的整体情况。
余额：资产负债表
三份财务报表中的第一份是资产负债表。资产负债表的第一个概念是平衡，即增减平衡、进出口平衡、结构平衡。企业财务会计的概念是从西方引进的。我们所说的资产负债表如果按字面翻译应该叫资产负债表。 “资产负债”指的是内容，“余额”指的是关系。有很大的不同。
除了余额，你还可以看到结构，资产负债结构，股权结构，负债构成，现金比率，应收账款和存货比率，流动资产和固定资产结构等等。这些结构都在变化，你的工作就是把这个扩大几乎每天都会对这些结构进行表格化和细化。就像其他哲学的变化概念一样，这些扩展和结构变化不是绝对的，都是有程度的。比如，资产并不是越多越好，而是取决于资产质量和盈利能力；负债不好，少负债还不够，杠杆不够，股东资金不能充分发挥作用；现金并不是越好，现金太多，资产回报率就会下降；应收账款不能太大，否则会占用资金，降低周转率，还会带来坏账风险，但也不能太小，否则可能影响销售规模；库存当然不能很大，但如果没有合适的库存，也未必可以。向客户提供及时供货会导致客户不满意；大家都喜欢股东资金，但股东资金过多，净资产收益率就会下降；尽管折旧和摊销减少了利润，但它们也减少了税收并增加了现金流。这些都是学位，你要找到最好的学位，找到它们之间的最佳平衡点。
我遇到过的对资产负债表影响较大的例子是收购先正达、中化集团与中国化工的合并。收购先正达耗资430亿美元，全部通过债务融资。 “两信化”合并后资产总额1.6万亿元。突然间，资产负债表增加了两倍，整个结构发生了变化，如果你看数字图像，你会发现它完全无法辨认。他们成为了两家完全不同的公司。不仅规模发生了变化，资产结构也发生了变化。可以说，资产负债表呈现出全新的战略变化。
工业资产、技术资产、国际资产大幅增加。但与此同时，负债率大幅上升，融资成本也大幅上升，折旧和摊销数倍增长，低效不良资产增多，归属于母公司股东的权益因摊销而大幅减少。静态地看这份资产负债表，新中化控股面临着困难和挑战。可以说，结构失衡太大了。它迫切需要的，也是非常具有挑战性的，就是充分激活这个资产负债表，发挥它的作用，增加资本，增加利润，在经营中调整和完善。
这张新的资产负债表中的资产蕴藏着多少潜力？战略转型后资产能创造多少价值？如何解决该资产负债表中的问题？
静谧生动：损益表
面对这些问题，我们不得不进入第二张表——损益表。资产负债表主要看的资产是静态的，其变化是通过损益表实现的，即动态经营。这里最关键的因素是引入人的主动性和创造力。在资产和负债的基础上引入动态人员和团队管理能力。损益表中的数字可以表达很多东西。这些数字包括市场、竞争、客户、产品、品牌、成本、质量、物流、营业额、折旧、摊销和毛利润。 ，净利润。每一项工作都是通过企业管理者的努力来完成的。如果说资产负债表是战场布局，那么损益表就是一场战争。
损益表的第一行，即销售收入，通常称为顶线、顶线（利润的最后一行称为底线）。销售收入或营业额是最常被提及和关注的数字。企业的规模大小、排名几乎都是根据这条线来衡量的。因为公司的规模也会带来巨大的利润潜力，所以今天我们许多公司的目标是追求营收增长，建立一家营业额大的公司。然而问题也由此产生，因为有很多因素必须平衡。
这种分解问题的方法适用于企业管理。营业额是指主营业务的营业额吗？主营业务的营业额是战略产品的营业额吗？营业额毛利率好吗？营业额是否代表市场份额的增加？营业额是否代表市场范围的扩大？营业额是否代表科技产品升级？营业额代表多少促销和应收账款？这些问题必须得到专业的回答。否则，营业额的快速增长可能是不健康的，或者策略可能是错误的。前面提到的第一张资产负债表的资产负债表显示，合并后的中化中国，当然其新的资产组合相对多元化、复杂且不平衡，将如何根据其主营业务产品和战略资产来平衡其资产。第二张纸。发挥资产基础的潜力，需要好的产品、毛利好的产品、市场份额不断扩大的产品、技术创新最好的升级产品、有品牌和客户忠诚度的产品等，这是一个巨大的挑战，也是一个巨大的挑战。一个业务整合转型的关键，需要管理团队付出巨大的努力，也需要时间。
风险：现金流量表
我说，无论你在企业做什么决定、什么交易，你做的时候一定要仔细想好，如果做了的话，在三个表中怎么表达。如果三张表不好看，问题解决不了，公司就会出问题。单就营业额而言，为了达到扩大销售规模的目的，方法和手段有很多：降价、促销、广告、经销商备货都是可操作的，还有为了规模、跻身500强排名而进行的并购。等等战略。中国企业在发展过程中有强烈的扩大规模、牺牲质量的愿望。他们总认为自己可以先规模化，干掉竞争对手，然后才能盈利。然而他们没想到对手也这么想，于是就形成了一场消耗战和持久战。这就是为什么大家都看到了为什么中国企业进入世界500强的数量已经超过了美国企业，但利润和上市市值却远低于美国企业。由此可见经营理念的差异。当然，这也与公司的发展时间和成熟度有关。
另一种不健康的扩大销售方式是向客户提供大量融资，这意味着产生大量应收账款。当我在学校时，我的老师说有些公司通过创建应收账款（大量的销售和利润）来创造营业额和利润。可以说，从基础设施项目到快速消费品，中国各行各业都受到了深刻影响。这种做法不仅占用了大量资金，阻碍了现金流，还增加了债务，因为第二种形式如果做得不好，就会“感染”到第一种形式，第一种形式和第一种形式上的问题就会随之而来。第三种形式的问题总和（现金流量表）就会导致今天常说的所谓“雷”；更重要的是，应收账款问题误导、扭曲了市场需求。在市场不成熟、商业信誉难以准确评估的客户群体中，通过贷款销售可以让企业在债务积累的过程中虚假生存。所以，当我们看一个公司的时候，其运营中所谓的销售收款条款（terms）是极其重要的。因为这不仅仅是销量，更是战略、市场竞争力、产品力、风险。
第三张表是现金流量表。对于现阶段的中国企业来说更有意义，因为现在大多数中国企业的问题都出在现金流上，也就是人们常说的“被截断”，或者“炸了”。事实上，支付存在问题，无论是向客户付款还是向银行付款。现金流量是前两个表之间的连接。这里出现问题的时候，其实前两张表就已经出现问题了。问题一直积累到今天。市场、销售、回款、各种资金占用问题肯定都存在问题。投资者、银行、客户等不想给你更多的资金或要求流动性。性支持。当很多人遇到现金流困难时，就想借钱渡过难关。这原则上是对的，但关键是要找出造成现金流困难的原因，是局部的、暂时的、偶然的还是系统性的。正如我们面临的许多问题一样，其表象背后有着深刻的原因。前面说过，如果第一张表是战场布局，第二张表是战争，那么第三张表就是子弹。也就是说，如果第一表是人体，那么第二表就应该是肌肉运动，第三表就应该是血液循环。这张表可以说反映了公司发展的质量以及公司可能面临的风险。
当我看到企业中的企业时，我最常问的问题是：经营现金流量是多少？成本中包含多少折旧和摊销（因为它不影响现金流）？什么是自由现金流？对于一个正在培育的新业务来说，如果亏损，是现金损失吗？还是现金流（正现金流）？或者（息税折旧摊销前利润为正）？这是我们判断这个业务发展阶段的重要依据。企业确实是一个生命体，在其成长的每个阶段其生命特征都是不同的。现金流量表中的问题确实就像人体一样。如果有疾病，原因可能会有所不同。例如，现金流入金额是来自经营还是来自融资？如果是融资，那么负债或者资本就会发生变化。即使公司没有出现亏损，如果应收存货发生重大变化，现金流也会受到影响。这些事情你一定要看清楚。背后可能还有其他原因。
三张表的逻辑是环环相扣的。一张表上的业务现象肯定会影响到另一张表，所以无论我们从哪一张表入手，都一定能够找到与其相关的问题。当我在公司开会时，我经常说，从哪里开始谈论问题并不重要，因为它最终还是要回来。我曾在《五步组合理论》一书中说过，企业管理的系统性、完整性、逻辑性是实现目标的关键。对于财务管理中的三张表来说尤其如此。这是一个数字列表。成立了企业。所谓运营管理中出现的问题，都是由于对这三张表缺乏深入的了解而造成的。
如今，人们常常问，管理好一个公司需要什么样的能力？有人说我们需要有战略性和前瞻性的眼光，有人说我们需要组建和领导一个好的团队，有人说我们需要不断创新技术，有人说我们需要做好工作在运营管理上，降低成本，提高竞争力。这些都是正确的，但是从财务会计的角度来看，这些都可以在三张表中表达出来，可以汇聚到三张表中，也可以从三张表中辐射出来。
我经历过的华润、中粮、中化这三个公司，从来没有出现过现金流困难。他们的负债率虽然时有变化，但都在可控预期之内。为什么？在看似耀眼、无章可循的增长中，华润、中粮的多次投资和收购都是在严格控制负债率、反复预测现金流的条件下进行的，将负债率保持在65%左右。是在利息覆盖率3倍左右的前提下进行的。如果投资效果好，可以继续前进；如果投资达不到预期，发展就会放缓。这个原则长期以来一直被坚持。后来，公司引入了新的动态指标——净负债/息税折旧前利润——来监控风险，更接近现金流的实际情况。然而，中国化工随后的债务状况却大大超出了这些原则。合并后的中化控股虽然有所改善，但负债率仍然较高，需要公司在经营中动态关注。
（作者为APEC工商咨询理事会（ABAC）可持续发展工作组主席、APEC中国工商理事会主席；本文摘自《万物三生》一书）
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