人力资源管理比企业运营更难，因为运营往往只追求增长，而人力资源管理则代表着从追求增长转向追求高质量增长，甚至从低效增长转向高质量增长。
因此，推进人效管理不是一个部门的责任，需要以广泛的共识为前提，需要调动全员的力量，更需要从认知概念和底层逻辑上涤荡旧有的思维框架。
今天我想跟大家分享四句话，这既是一些观念上的重要转变，也是企业推进人效变革的一些要点。
时间就是金钱
我在上一篇文章《人效管理演变的两个概念》中，基于人效公式探讨了人效管理的两个关键概念，即分母的演变和时间的演变。前者是关于人效公式的分母应该如何从人数变为工时数；后者是关于从延长工时变为缩短工时。
事实上，这两个概念都与以下这句话有关：“时间就是金钱”。
说到人效，当然要看花出去的钱，也就是人力资源成本，这也是很多公司用人员费用率作为管控人效的指标的原因。但人效管理更注重“管”，可以是事前管理，也可以是事后管理，可以是结果管理，也可以是原因管理。
管理花掉的钱无疑更多的是管理结果，同时也是事后管理。但要想管理得更深入，就要更进一步，走向原因和过程，通过控制“成本原因”来管理人的效率。
成本的合理性首先必须是员工所创造的价值（成果）。
所有的管理者都愿意按结果付酬，所有的管理者都期望员工的工作能带来明确的成果、成就和价值。如果成果明确、可衡量，那么按结果付酬就特别合理。这一理念是泰勒130年前发表的第一篇学术论文《计件工资制》的主要内容，也是他在科学管理中最重要的思想之一。
在人效管理时代，将个人努力的结果与奖励挂钩，显然缩小了奖励交易的半径，对于员工和公司来说都是相对公平合理的。
但问题是，大多数员工的工作成果是模糊的、不可衡量的，他们的工作只是一条长价值链中的一环，或者某个显性结果的一部分，虽然我们创造了绩效考核这个工具，但实际上由于其主观性，在薪酬支付中并不具有很高的权重。
这意味着我们不能只依靠工作成果来支付报酬，我们只能在报酬交易的链条中不断前行，最终还是要依靠员工贡献来支付报酬的理念——这也是劳动法的基石。
员工的贡献主要基于三个因素：时间、技能和动力。我也把这三个因素称为员工的三个内在因素。员工进入公司后需要投入自己的时间，充分利用自己的技能努力工作。我们相信这样的员工会创造更大的价值。
但相较于时间，技能和动量的衡量繁琐且主观。最终，员工薪酬的依据被简化为员工的时间——按工作时间支付工资，延长工作时间或加班则支付加班工资。显然，时间是更普遍、更客观可衡量的因素。
要管理好人的效率，显然后端模式（按结果付酬）占比越高越好。但如果前端模式（按时间付酬）占比更高的话（考虑到我们的薪酬结构和法律制度，显然是这样的），那么时间的管理就变得极其重要，因为“时间就是金钱”，员工所花费的每一单位时间都要折算成人力成本。
因此减少浪费劳动，减少无效时间，减少低效时间（需要额外补偿的时间），提高时间产出比，是我们提高劳动效率的重要源泉。
如果追根溯源，劳动效率已经从人员效率深化到工时效率——这也是企业由粗放型管理走向精益劳动效率的必然选择。
效率就是生命
“时间就是金钱”这个理念告诉我们时间非常关键，但是这个理念却可能导致两种不同的管理理念。
一个是我们所谓的“内卷模型”，因为时间很重要，所以我们会在总薪酬不变的情况下，通过延长工作时间、降低时间价格等方式，想方设法占用员工更多的时间，获取更多的产出。
现在很多企业都实行896、996，看上去解决了问题，但其实不可持续。一是员工不认同；二是这种模式有极限，不可能占用员工太多时间；三是效率低，延长工作时间产出效率不会太高。
由于多种原因，过密化模式可能“好看而不实用”，难以为继。
另一个概念是“效率模型”。
如果真的要为所有员工的时间买单，尤其是延长工作时间需要更高费用的情况下，那么更合理的解决方案是提高单位时间产出，即通过提高效率的模式换取更大的产出。效率模式对企业来说省钱省力，对员工来说，避免延长工作时间，让他们获得更大的回报。
因此，搞好人效管理的第二句话就是：“效率就是生命”，只有通过效率提升实现的人效增加才是人效管理的核心，才具有长久的生命力。
我将人效指标分为三类，即效益类、效率类、效果因素类，其中效益类是衡量结果的财务指标，它只反映人效水平，本身并不能对人效管理过程产生多大的促进作用。
但效率指标是典型的面向业务的流程指标，甚至可以通过效率指标的实时变化来掌控流程，从效益指标到效率指标，实现人效管理从“管结果”到“管过程”的迭代。
一方面，效率是指生产服务等管理运作过程中的效率，可以用单位产出、标准时间等指标来衡量。
但另一方面，人的聚集、流程的分工所形成的组织效率也很重要，比如流程效率、决策效率。
尊重人性
说完了时间和效率的重要性，我们应该已经找到了提高劳动效率的法宝——通过提高工作任务的效率、减少投入到工作任务上的时间，来提高劳动效率。
我把这种模式叫做“提高效率、降低成本”，跟我们通常听到的“降低成本、提高效率”不完全一样。
降本增效强调的是降低成本，降效增效强调的是提高效率。虽然两者都含有“降本”二字，但含义明显不同，前者直接把降本当成手段，后者则把降本当成结果。这背后的区别体现在对待“人”的态度上。
当我们把人视为成本的时候，毫无疑问我们会想尽一切办法从人身上榨干每一点成本，这就是降本增效的逻辑。在这种逻辑下，作为主体的人当然不满意，工人很容易成为牺牲品，裁员、降薪也就在所难免了。
但如果我们将人视为资源，视为具有主体性的思考者，那么更重要的是激发人的主观能动性。这是提高效率、降低成本的逻辑。我们可以通过激发人的动能、提高人的技能、再造流程等方式来提高人的效率。
两种理念最核心的区别就在于对待工人的态度，是否尊重人性。
尊重人性的人性效率管理模式，把人视为提高人的效率的发起者和参与者，在尊重人的各种权益的基础上提高效率。
与此相反的是，把人民仅仅看作生产过程的一个环节、一个控制对象、一个剥削对象，改革一旦与人民对立起来，自然会引起反弹和不满。
一百年前泰勒就利用科学原理来提高效率，同时也有一些利用人性的方法和技巧。
但泰勒的科学管理之所以受到很多人的批评，不被同时代人接受，在我看来，就是对人性的不尊重。科学的背后，其实是对人的等级划分，对人的多样性的否定，对人的时间和体力的过度利用。难怪有工人要暗杀泰勒。
尊重人性，简单地说就是承认工人的独特性和差异性。
工人不同于机器，有自己的思想，需要休息，不愿意接受无限的压力；工人有主观思维能力，是工作的主人，是创造性的个体，有体面劳动的愿望。
在此基础上，我们给予工人的是赋权——更少的工作时间、更多或更匹配的技能发展、更强的激励措施等。
持续改进
简单来说，劳动效率就是指人们处理工作任务的效率，也就是单位时间内劳动生产率的提高，以及由此带来的人力投资回报率的提高，是我们现在存量时代的必然选择。
但正如前面所讲，劳动效率比简单的规模经营更难，需要更高质量的增长。
所以劳动效率的提升肯定是一个持续的过程，一方面和运营、成本控制两个因素有很强的关联性，另一方面和精益改善有更深层次的关联性。
如果说过去的精益改进更多的是针对机器、设备、环境、质量等，那么今天的人的效率改进则更加明确地针对每一个工人——人员的总量也比过去在减少。这或许也是为什么现在这波效率改进被称为“人的效率”的根本原因。
“持续改进”是日本持续改进之父今井正明在其著作《改进-日本企业成功的关键》中提出的一种管理理念，也是精益管理的核心思想，代表着系统化、连续化、逐步递增的增量变化。
持续改进有三个重要目的：不断地把事情做得更好、不断地提高产品销量、不断地降低内部运营成本。
这些不正是我们当前的人效管理工作迫切想要做的事情吗？
只是我们现在关注的是人的维度，但正是从工人的角度，我们应该做更多的事情来不断改进。因为人的思维、动态和运营的多变性相结合，塑造了动荡的商业运营流程。
持续改进对应着我们讲的人力效率飞轮，我还需要把前面讲的“提效降本”模型进行拓展，也就是“提效-降本-赋能”模型。
提高效率、降低成本不是目的，这个模式如何持续？效率提升如何可能？
这就是上文提到的要赋能员工。员工的动能更强，可以进一步提升效率，所以“提升效率-降低成本-赋能”构成了人力效率的飞轮。三者结合，螺旋上升，推动人力效率更上一层楼。
图/ 人类效率飞轮
以上四句话其实并非我的创作。
“时间就是金钱、效率就是生命”出自1982年竖立在深圳招商局蛇口工业园的标语牌，“尊重人性、持续改善”则来自于丰田的理念。
前者是一个新组织在初创阶段的努力与拼搏，体现的是它的进取心，背后是追本溯源、寻找初始能量；后者是一个成熟组织在成为标杆之后的理念与规范，体现的是它的韧劲，背后是坚持不懈、追求长久繁荣的渴望。
做人的效率管理，既要找到方法论，又要找到价值观。这四句话，既是方法论，也是价值观。只有充分理解了这四句话的含义，才能真正形成可持续的人效管理体系。
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