现在我们总结了十二个经典问题，供创业朋友参考。
问题一：什么是股权激励？
法律定义：股权激励是指将公司的股权或者股权的收益权以某种方式授予企业的中高级管理人员以及业务、技术骨干，形成一种所有权、收益权、控制权的关系。权利与义务相匹配，从而激励员工的一种制度安排，服务于公司的长远发展。 但在回答老板这样困惑的问题时：“嗯，你说的很专业，但是你能说得更通俗一点吗？” 回答，我们从字面上理解。 “股权激励”四字词加上主语、谓语、宾语，就变成了“老板用股权来激励员工，让员工也能像老板一样被激励，一起发财”。 这就是股权激励。
在我看来，“老板用股权激励员工一起发财”完美地诠释了股权激励。 首先，股权激励是老板的行为（或企业行为）。 股权是老板提供的。 老板愿不愿意很重要。 其次，提供的是公平。 什么是股权？ 股权对应的是企业的所有权、收益权、控制权，所以激励的时候可以考虑用全部三种权利来激励，也可以只用收益权（这不就是真实股票模型和虚拟股票吗？）模型？） ; 最后，股权激励的目的是“激励”。 激励包括吸引优秀人才、留住人才，让他们像老板一样努力工作，为公司创造价值。
所以，股权激励并不神秘，也不像很多培训机构包装的那么神秘。 它是一种激励手段，但激励的对象是股权以及股权所附带的各种权利。 但正是这种目标上的差异，赋予了股权激励特殊的魅力。 如果你拥有股权，你就成为公司的主人，成为与公司大老板一起发财的小老板，可以参与公司的管理决策； 股权本身也是有价值的，而且这个价值会随着公司的不断发展而不断增加。 如果企业登陆资本市场，这个价值将会成倍增长，形成“收益权”。 因此，我们也必须认识到股权是一种稀缺资源，也是一种金融资源。
问题二：股权激励有什么用？
前面我们提到，股权激励就是用股权来激励员工，让员工成为公司的所有者，进而分享公司的增值收益，参与公司剩余价值的分配。 所以本质上，股权激励是企业分配制度的一部分。
我认为，对于企业的发展，一是解决“做什么、怎么做”的问题，二是解决“为谁做、如何分”的问题。 前者是商业模式需要解决的问题，后者是分销系统需要解决的问题。 解决了问题。 股权激励作为企业分配制度的一部分，解决的是“给谁分配、如何分配”的问题。 这个问题解决了，企业就能基业长青，永葆青春。
股权激励有什么用？ 例如，如果你的爱人是你的推销员，他会换工作吗？ 你经常抱怨吗？ 他不会主动吗？ 你经常推卸责任吗？ 你会努力工作以取得更多成果吗？ 因此，股权激励的作用是真正让员工从“打工心态”转变为“老板心态”； 让现有员工愿意留下来并主动承担责任和奋斗，吸引优秀人才加盟。 主观能动性从“我要做”转变为“我要做”。
股权激励的作用就是凝聚人、激励人、选拔人、发展人！
问题三：股权激励的效果如何？
上面我们讲了股权激励的作用，所以股权激励一定要有效。 但具体到每个企业，有没有效果呢？ 我认为主要取决于四个方面：
1、老板有决心吗？ 不要害怕没有决心，那就意味着你什么也做不了； 最怕的是“错误的决心”和半途而废！ 这将是员工心目中企业信用的又一次破产，而且是严重的破产。
2、企业有前景吗？ 企业战略、内部管理、经营模式甚至老板的能力等等，决定了员工对企业的发展是否有信心。 股权激励并不是万能的。 他们无法解决所有问题。 企业还是需要有一定的基础。
3、规划是否科学？ 很多老板认为股权激励很简单。 就在百度上搜一大堆，然后用它们来优化就可以了。 殊不知，股权激励的大方向把握容易，细节设计却很难！ 没有两家公司是相同的，因此没有两个股权激励计划是相同的。 科学的计划就像医院医生开的药方一样，必须结合公司的实际情况，综合考虑公司的行业、发展阶段、股权结构、组织架构、绩效薪酬、商业模式、财务状况等。水平、人员结构、员工素质、支付能力等。不科学的计划比没有计划还糟糕。 你可能为自己挖了一个大坑，埋下了地雷。
4、执行是否到位。 很多老板只注重计划设计，却不注重计划执行。 方案出来后，就公之于众，然后实施，往往是不尽如人意。 股东变更、股权调整、考核条件优化、分红实现、业绩跟踪等，都需要在股权激励实施过程中谨慎把控。
问题四：我的公司适合股权激励吗？
面对这个问题，我通常会问：你们公司什么时候会破产？ 老板愣了：哎呀，你问这个干什么？ 我们公司发展得很好。 我们刚刚制定了一个五年计划。 五年后我们的销售额和利润是多少？ 然后我问：如果我有这样一家公司，低价让你入股，你愿意吗？ ？ 老板：当然。 然后他又问：那你为什么觉得你们公司不适合呢？ 老板答不上来，一直嘟囔了半天：我担心……原来我说了半天是因为担心做股权激励，不是事根本不适合。
因此，一家公司是否适合股权激励本身就是一个伪命题。 我的观点是：只要公司还有继续经营的理由，就适合股权激励！ 诚然，股权激励存在风险，但这种风险可以通过科学的方案设计和有效的执行来规避。
问题五：如果股权给了，达不到目的怎么办？
这是很多老板都会问的问题，也是他们最担心的问题。 我形象地称之为“股民、人和财富不在一起”。 然后我又问：没有达到目标，不用给股权，你还担心吗？ 老板大笑道：“很好！很好！”
这个问题本质上是关于股权激励中如何统一激励和约束的问题。 股权激励虽然是一种激励行为，但必须有相应的约束条件。 如果没有约束性的激励，结果必然是“股、人、财的结合”。 因此，在制定规划时，需要明确相应的约束条件。
股权激励的核心理念是“动态”。 实行动态股权激励——股东、股份、股价、收入等激励因素，无论进退、增减、存在与否，都是动态的。 ，都对应于一定的约束。 从机械上来说，“动态股权”留有调整的空间。 如果公司做得不好，激励对象的业绩不好，那么股权和收益的分配就会调整甚至不给，最终形成激励与激励的关系。 约束团结。 ？
问题六：确定模式——股权激励哪种模式更好？
股权激励模式有实物股、虚拟股、实物股+虚拟股（现货股和期权）三种。 真实股份是企业真正的股东，一般需要出资和工商登记； 虚拟股是一种“虚拟”股份，只享有分红权，没有所有权和控制权，不能转让或继承； 期货股票，准确地说，期权是一种工具。 前者需要出资和分红的权利。 该期权可以在约定的时间转换为实际股份或放弃。 期权有权选择是否在约定时间以约定价格购买真实股票。
企业选择哪种股权激励模式最合适？ 我们认为，股权激励的终点一定是实股，但实股不一定要一步到位。 可以根据公司的实际情况选择合适的路径。 您可以先制作虚拟股票，然后将其转换为附带条件的真实股票； 您还可以将期货股票转换为真实股票； 您还可以使用期权来锁定真实股票。 每种模式都有各自的优缺点，关键要看企业的实际情况。 例如，如果公司即将上市，最好直接购买真实股票； 对于快速成长的高科技公司，期权可能更合适； 对于连锁企业的单个门店，店长可以拥有真实股份，店员可以拥有虚拟股份。
问题七：定人——股权激励，通常由谁激励？
用人问题是股权激励中最重要的问题，也是一个棘手的问题。 股权应该给谁？ 我认为有两个方面需要考虑：一是价值观，即激励对象必须与公司有相同的价值观，愿意与公司共同成长。 那些违背企业价值观，只想通过股权激励炒作的人，甚至那些埋头吃饭骂娘的人，都不是股权激励的对象。 第二个因素是贡献，即激励对象能为公司创造多少价值。 所以综上所述，确定一个人的问题本质上是一个对一个人的合理评价的问题。
很多老板都有一个误区。 虽然他们有完善的评价机制，但他们对于如何评价员工却很纠结。 他们觉得给某人股权不合适，不给也不合适。 当我看到老板挣扎时，我更加困惑了，问道：“你能保证不会失手吗？” 老板想了想，回答：“不！” 我又问：你能保证你选的人中，有你不知道怎么做的人吗？ 你错过了吗？ 回答：“是的！” ”我说：“那为什么不先定一些标准，请一些人进来，三五年后让他们考察一下，能者上，庸者下？ “所以，我的观点是，评估的合理性取决于评估方法；评估的正确性必须经过时间的检验！不可能从一开始就设计出完美的机制，而是在一定的时间内，通过调整，不断优化修正，这就是人们常提倡的“赛马择马”的原则，前期制定的标准只是为了制定比赛规则，符合的人条件可以跑，但是能跑多远、跑多快？，跑多长时间要看实际表现。
第一时间。 古话说“人心日久见”。 有一定的相互融合期，这在一定程度上说明了员工与公司之间的双向认同。
第二：地位。 员工的工作水平也体现了公司对员工贡献的认可。
第三：能力。 毕竟管理职位是有限的，有能力但不担任管理职位的人也需要考虑。 第四：性能。 与绩效考核结果直接挂钩。
股权激励的动态设计，就是要明确影响股东身份、股权数量、股利收入的情况。 通过长期的动态调整，才能真正达到选拔人才的目标。
问题八：数量——多少股权激励合适？
总股本应取出多少取决于三个因素：
1、本次股权转让不会影响大股东对公司的控制权。
2. 计划现在激励多少人以及未来激励多少人。
3. 对每个人的激励金额是多少合适？
第一个问题涉及股权结构和股权布局的设计。 企业采用股权控制时，一般有34%、51%、67%三种生命线，分别称为相对控制、绝对控制和完全控制。 老板必须根据控制权的“偏好”来确定释放的股权总量。 不仅要考虑这种股权激励，还要考虑后续增值扩股、引入风险投资、上市等各种情况，都会稀释股权。
第二个问题涉及到公司的战略发展规划。 计划激励的人数现在很容易确定，但未来的人数需要战略规划。 首先，根据公司战略，规划未来的组织架构图，预测职位数量。 然后根据职位数量，圈出符合标准的激励对象，并预估未来的人数。
第三个问题与第二个问题相关。 每个人捐献多少是另一个技术问题。 给予太少，激励不足；给予太少，激励不足； 如果给予太多，激励就会过度，可能会产生既得利益集团，影响公司的再投资。 一般来说，薪资数额需要从外部、内部、纵向、横向四个方面来考虑，即：与同行比较、与现有薪资比较、与历史薪资比较、与其他职位比较。 中国证监会对于上市公司股权激励数量的规定是“总额不得超过10%，累计不得超过1%”。 国资委对国有上市公司的规定是“激励收入不得超过其薪酬总额的30%”。 ”，这三个标准可以作为参考。
除了以上三个因素外，还需要考虑行业、公司的发展阶段以及对人才的依赖程度。 根据我们的经验，传统行业提供的激励总量为10%-20%； 高新技术产业、人才密集型产业、初创企业可以多一些，在30%-40%。 不管总共拿出多少，都要向老板强调：无论股份多小，都要分阶段授予，逐步实现。 这不仅是一次选拔测试，更是一次风险控制。
问题9：定价——如何为股权定价？
股权定价是老板苦恼的另一个问题。 有的老板总是问我：“我想拿一部分股权给一些核心员工，你觉得可以吗？” 我问：“当然可以，你能给我一些吗？” 老板微笑着又问：“你觉得有什么问题吗？” 我反问：“你为什么要送人呢？” 老板又笑了：“让他们买吧，我怕他们不愿意；再说了，你跟我在一起很多年了，平时工资也不高，你就想想补偿吧。” 在这里，老板们犯了一个严重的错误，不是想着用股权作为激励，而是想着补偿！ 说白了，连老板自己都不觉得公司的股权值钱，送出去也无所谓。 这对他来说不会有任何影响，而且他还能在员工中赢得良好的声誉。 我实在不同意这个想法。 股权是一种具有资本价值和金融属性的稀缺资源。 如果你觉得股权不值钱，为什么还要做股权激励？ 所以我的观点是，做股权激励，一定要珍惜你的股权。 你不能放弃它，而且必须有一个价格。
那么问题来了，如何定价呢？ 老板又糊涂了。 他把价格定得太高，因为他担心员工不同意。 如果把价格定得太低，他觉得自己损失惨重。 我的观点是价格只代表过去，股权激励着眼于未来。 从纯粹的财务角度来看，这是一种投资回报率的关系。 最初的价格是多少并不重要，重要的是未来可以增加多少价值。 所以我通常会告诉老板，假设有投资回报，以净资产定价法、市盈率法或现金流折现法（具体公司使用的估值方法不同）作为参考来确定初始估值。价格。 原则上是有折扣的。 这个初始价格不一定要公平地反映公司的真实价值，只要能够帮助公司达到股权激励的目的即可。 老板们记住：股权激励不是卖股权、引进投资者，而是激励！
问题10：员工不愿意购买怎么办？
有的老板很担心：“员工不愿意买怎么办？” 我会问：“是你，你愿意买吗？” 老板回答：“当然愿意。” 我又问：“为什么担心员工不买账？” 你愿意吗？”老板哼了一声，半天也解释不出原因。我又问：“你们已经打折了。 如果员工还是不愿意购买你的股权，你认为他有资格成为你的股东吗？”老板陷入了思考。
所以各位老板，在做股权激励的时候，首先要对公司的未来有信心，然后再对自己的股权有信心。 不要想当然地猜测员工的想法。 员工比我们想象的聪明得多。 员工是否愿意购买，首先要看他对公司是否有信心，认为股权是否有价值；其次要看他对公司是否有信心。 第二，这个计划是否宣传得很好，他是否理解这个计划的每一个含义； 第三，计划的设计是否合理，是否是他认同的游戏规则。 因此，与其关心员工是否愿意购买，不如关心执行过程中如何创造股权价值。 这里，外部股权律师的介入就显得非常重要。 同样的事情，外人站在中立的角度做，比内部人有效得多。
问题11：股权分割是否会影响企业的控制权？
对于这个问题，我的回答是：“看你怎么划分”。 通过一些架构设计可以完全避免这个问题。 通常我们会建议老板设立有限合伙企业作为员工持股平台，并利用合伙协议约定控制人。 此次安排后，所有股权变动均在股权平台上进行，有利于公司的稳定和控制权的稳定。
问题12：员工辞职怎么办？
一些老板非常担心。 如果员工辞职又不愿意退股怎么办？ 这很简单。 如上所述，设立有限合伙企业作为持股平台，并通过合伙协议规定员工离职时必须无条件退出所持股份，从法律角度受到保护。 事实上，这个问题不仅是一个辞职后做什么的问题，更是一个激励对象如何设计退出通道的问题。 原则上，无论什么情况辞职或退出，所有股权都必须收回，重点是以什么价格。 “人去，股留”是基本原则。
只要涉及到价格，你就会发现老板很纠结。 我的观点是，无论员工因辞职、死亡、违反重大规定、降职等原因主动退出还是被动退出，退出价格都是股价+增值收益。 但自愿退出时，需要考虑一次性完成赎回或分批完成赎回。
我和很多老板讨论过这个观点，但他们都不同意。 他们还给我举了个例子：“一个员工违反了公司纪律，被解雇了，辞职时利润都给了他，这显然不合理。” 我反问：“如果没有股权你将如何对待激励？” 得到的答复是：“公司的损失必须有惩罚和赔偿”。 我说：“没错。股权是股权，其他是其他，一码是一码，股东权益是……如果你觉得法律赋予的权利不公平，完全可以在其他制度中规定。”当员工成为公司股东后，需要承担比普通员工更重的责任，这也符合股权激励所倡导的“利益共享、风险共担”，如果按照这个原则，问题就来了解决了。”
因此，当员工离职时，尤其是因为损害公司利益而被动离职时，老板绝不能因为员工心里不舒服而取消员工应得的股权收益。 他们仍然必须给予员工应有的东西。
当然，被动退出时，也可以事先约定一定的经济处罚。 处罚如何确定取决于行业和违规的严重程度。
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