宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家
在当今这个充满不确定性的时代，什么是最确定的？至今仍是我们内心和管理的基本原则。经营企业的原则和原则并没有因为很多不确定因素而改变。宋志平将这些原则和原则总结为做生意的常识。他在《有效经营者》一书中阐述，企业要聚焦四个核心，即核心业务、核心专业知识、核心市场、核心客户。这些对于企业来说都是非常重要的技能。其实，经营企业没有秘诀，但有效的经营者必须抓住四个核心。
强化核心业务
核心业务是什么意思？事实上，它是一个公司所能提供的最重要的产品或服务，往往为公司贡献最大比例的营业收入和利润。当然，企业也倾向于将最好的资源分配给核心业务。通常，核心业务的营业收入和利润应占公司营业收入和利润的70%左右，其余30%左右来自非核心业务。因此，有效的经营者必须特别注重核心业务的开发和投入。如果非核心业务是出血点，就要下决心砍掉，不要在非核心业务上投入大量精力。
在核心业务方面，企业可以选择专业化，也可以选择相关多元化，甚至多元化。我是一名专业人士，我希望尽自己最大的能力做好某项专业工作。北新建材主要从事石膏板业务，中国巨石主要从事玻纤业务。他们从业已有40多年，已成为细分领域的领先企业。
相关多元化虽然是多元化，但每项业务之间都是相互关联的，尤其是与技术、产业链、市场或两者都相关。一般来说，产业集团会选择相关多元化。例如，中国建材是一家关联性、多元化的企业，其水泥、玻璃、新材料、国际工程等业务都具有关联性。韩国的现代和中国的华润都是多元化企业。它们往往规模较大，基本上属于投资集团而不是产业集团。
企业无论选择相关多元化还是多元化，都必须做好自己的主业。集团层面是相关多元化或者多元化，但是每个平台都是专业化的。尽管有些公司看似营业收入很高，但他们依赖于各种多元化业务的营业收入总和，对其没有控制权。一旦遇到问题，他们可能会崩溃。中国建材集团、国药集团等公司的营业收入也很高，但营业收入越高，他们对行业的控制力就越大，因为他们的扩张都是边界型、专业化的扩张。 。
生意不在于生意多，而在于做精。业务必须集中，企业必须做大做强核心业务。从很多企业的成长史来看，无论是大型企业、上市公司，还是中小企业，绝大多数企业出现问题的关键是没有做好核心业务。原则上，中小企业应采取“窄而深”的经营模式拓展国际市场，打造行业隐形冠军；大企业和上市公司也应该尽量拥有不超过三个业务，力争每个业务都跻身行业前三名。如果一家公司的业务像“大杂烩”一样分散，消费者也分不清它是做什么的，那么这样的公司就很难长期发展。
赤峰黄金是一家民营上市公司。上市后，它发展了七八个业务。结果，所有非核心业务都遭受损失。公司没赚钱，股价下跌，陷入危机。随后，赤峰黄金聘请王建华担任董事长。王建华曾担任山东黄金集团董事长，后担任紫金矿业集团总裁。他管理过多家优秀的公司。上任后，他遵循业务集中的原则，出售了所有非核心业务，只留下黄金开采和黄金提炼业务。他致力于“成为一家专注、专业的金矿公司”。企业愿景是成为全球主要黄金生产商。几年后，赤峰黄金又恢复了活力，现金流充沛，利润高，股价大幅上涨。
建立核心专业知识
企业一旦有了核心业务，就必须拥有核心专业知识。俗话说“一招百用”。哪一招适合你自己的公司呢？归根结底，企业之间的竞争是不同核心专长之间的竞争。企业必须明确自己的核心专长是什么。没有核心专业知识，就没有核心竞争力。
企业之所以能生存，是因为有自己的核心竞争力，但有的企业却无法清楚地解释自己的核心竞争力是什么。核心竞争力可能是一定的技术专长。该公司在某一项技术上确实比其他公司做得更好。可能是管理能力、运营效率、成本控制比其他公司更好。可能是较高的品牌知名度，也可能是新的商业模式。它可能不仅仅是一种技术专长，而是多种专长的组合。
经营企业，必须清楚地了解自己的优势在哪里，以及如何保持这种优势。也就是说，我们经常谈论的是一个企业是否有护城河，是否有进入壁垒等等，这些都与企业的核心竞争力有关。企业要想做好，就必须培育核心竞争力。
前往湘潭钢铁集团（简称“湘钢”）进行交流。是湖南钢铁集团下属的一家钢厂。湘钢在整个钢铁行业中并不是一家大型钢厂，其所在产区既没有焦炭、铁矿石，也没有海港，因此不具备原材料、燃料材料、运输等方面的优势。这样的钢厂应该如何经营？它走了一条极其差异化的路线。不生产建筑钢材，主要生产硅钢板和高端汽车薄钢板。中国很多汽车企业使用的薄钢板都是湘钢生产的。近两年，湘钢利润位居行业第二，仅次于中国宝武。中国宝武位于湛江的钢厂也生产薄钢板，市场份额为60%，但中国宝武生产多种钢材。
湘钢旗下的电缆厂曾经是一家知名企业，后来被湘钢重组。我参观了这家电缆厂。现在不生产普通电缆，只生产各种特种电缆。已成为优质上市公司和200家“创建世界一流专业化创新示范企业”之一。可见，湘钢把极端差异化作为自己的核心竞争力，作为经营企业的文化基因。
如今，大多数企业都处于高度紧张的状态。为什么？因为变化太快了。即使企业现在已经形成了核心竞争力，建立了竞争优势，有效的经营者也必须明白，这种优势不可能一劳永逸地实现。企业不仅要加大对核心专业知识的投入，更要注重提高核心竞争力组合。有效的经营者必须以发展的眼光不断创新，创造动态的核心专长，进而形成可持续的动态竞争优势。
打造核心市场
市场是企业的舞台，开拓市场是企业的首要任务。经营企业，必须要研究清楚你的核心市场在哪里，你的核心利润主要来自哪里。无论是行业市场、区域市场、全国市场、全球市场，无论是哪个市场，都要精耕细作。我主张市场应该“三分天下”，而不是“万能”。因为市场太大，企业必须专注于自己的核心市场。
中国建材的国际工程业务是核心市场建设的典范。中国建材集团原来有十几家从事国际工程业务的公司，分别来自原中国建材集团和原中国中材集团。经过多年的海外EPC项目实施，这些企业建设了一大批世界一流的水泥和玻璃项目。但由于业务同质化，企业之间经常存在矛盾，产生大量内耗，损害各自利润。 “亮材”重组后，召开国际工程业务专题工作会议，成立协调工作小组，明确了集约市场培育、精准服务、精细技术、精细管理的要求。我们提出减少企业数量、划分市场、集中协调、适度管理。确定了补强加速转型的思路，确定了统一经营理念、统一竞争合作、统一对标体系、统一协调组织的“四个统一”原则。
为响应“一带一路”倡议，中国建材加大资源整合力度，采取“切西瓜”模式，将国际工程业务涉及的市场分为东南非、中非、中非等七大市场。东欧、中东、中亚、南亚、东南亚、南美。一个关键区域。这种“切西瓜”模式可以避免相互讨价还价，化解竞争冲突，让企业更加专注市场，坚持长期主义。想要占领市场，就必须深耕这个市场。
中材国际是中国建筑材料股份有限公司旗下从事水泥技术装备及工程业务的公司。凭借一流的技术、高性价比和市场开拓能力，其全球市场份额已达65%。近年来，国际市场发生了显着变化。中材国际选择了中非东非、中东和东南亚三个市场，进行精耕细作，收入和利润增长了20%。这说明，即使在困难的情况下，只要公司找准核心市场，然后紧锣密鼓地发力，仍然可以取得不错的成绩。
开发核心客户
经营企业的核心是创造客户、服务客户。客户是企业的命脉。如果没有客户，公司最终将不复存在，所以公司必须以客户为中心。了解并满足客户需求，为客户创造价值。事实上，一个企业是否拥有核心客户以及拥有多少核心客户对于企业的经营至关重要。当然，企业还必须对核心客户忠诚。
企业的核心客户也称为忠诚客户。事实上，顾客对企业的忠诚源于企业对顾客的忠诚。心比心，是用真心换来的。如果企业对客户真诚，客户也会对企业真诚。企业需要营销、宣传，可以用的技巧有很多，但最终还是要看价值观。一个企业能否成功，往往取决于其领导者是否有正确、良好的价值观。所有优秀的企业往往都建立了长期客户群体和核心客户群体，对客户忠诚，持续为客户创造价值，提供增值服务。
有时候，我们去餐馆吃饭，如果点了一大桌吃不完的菜，那就太浪费了；而如果点餐时服务员告诉我们菜品已经足够了，不需要多点，我们就会觉得这家餐厅酒店很温馨。这是酒店的一项增值服务。看似少了几个菜品的销量，但从长远来看，酒店的回头客会更多。这个故事的寓意其实很简单，但做起来却不那么容易。
当然，这不仅仅是服务员等一线员工的事，也是董事长的事。如果董事长忘记了顾客，公司也会走向衰落。当我和中国商飞董事长何东风谈话时，我问他在中国商飞最重要的工作是什么。他提出两点：一是质量管理，飞机在载客时必须完美无瑕，质量的可靠性是第一要务；另一种是以客户为中心，每年他都会抽出时间拜访各个航空公司的客户。航空公司对中国商飞有两个要求：一是飞机要保证安全，二是要为航空公司创造价值。
凯盛浩丰农业有限公司隶属于中国建材集团有限公司，是中国最大的智能玻璃温室运营商。公司负责人马铁民每天早上都会看客户反馈，主要看差评，了解客户哪些方面不满意，关注客户的差评，有助于改进工作。我同意他的做法。例如，在酒店行业，有时正是要求高、挑剔的顾客的存在，促进了整个行业服务意识和服务水平的提高。
除了把握客户需求之外，企业更难做的是创造客户需求。只有走在客户和市场的前面，才能取得更显着的创新成果，提供更有特色的产品或服务，吸引和培育更多的客户。长期客户。特莱电新能源股份有限公司（简称“特莱电”）的创新理念是：“我们不是开发客户需要的东西，而是创新时开发市场需要的东西”。特莱电的定位是打造能源与新交通深度融合的新生态运营公司。通过建设中国最大的汽车充电网络，构建了人、车、电池、能源的网络。是一个与数据源深度连接、保持实时在线、高强度交互的工业大数据平台。它将汽车大数据、用户行为大数据、能源大数据等采集到充电网络中，实现订车、购售电、大数据报修等。汽车、大支付金融、大客户电子商务等互联网增值服务，形成了引领充电网、车联网、互联网“新三网融合”的新能源互联网。
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