英格卡集团全球零售总裁Tolga Enku现场分享
作为拥有80多年历史的全球家居巨头，宜家将中国视为一个正在经历全渠道整合和数字化转型的市场。这个新的消费趋势和新的游戏方式不断涌现的地方可以为宜家的全球创新铺平道路。
Nku 认为，“找到答案的最好方法就是亲临现场并参与其中。”
零售发展中心：中国创新赋能世界
这个零售发展中心本身作为一个创新“机构”，在形式上也非常“新”。它不是一个独立的办公室或机构，而是与宜家中国2024财年推出的未来三年增长+战略深度融合的一项举措。
宜家中国总裁兼首席可持续发展官庞安泽表示，零售发展中心的业务应该立足于日常工作和客户服务。因此，宜家并不认为设立一个单独的部门是关键做法。相反，融入日常生活，强调全员参与和跨部门合作，可以让零售发展中心与宜家中国的日常运营紧密配合，从而让宜家在快速变化的零售环境中保持竞争力和创新力。
这也意味着，零售发展中心的战略意义不仅是推动有意义的零售创新，更是为宜家在中国注入持续的发展动力。
目前，零售发展中心已纳入宜家中国三年发展战略“增长+”。前期重点围绕“数字赋能”、“提升物流服务能力”、“需求驱动的家居解决方案和本地化内容”三大发展领域。 。
第一，数字化赋能。重点是为宜家其他核心战略提供数字技术和工具基础，以优化内部流程和工作效率。例如，宜家正在不断完善其物流管理系统，并利用人工智能和GenAI技术来改善客户体验。
其次，宜家注重两大核心能力的提升。即物流服务能力，以及开发与需求高度相关的家居解决方案和本地化内容的能力。
数字化赋能让宜家在产品和服务设计、品牌内容传播上更加有迹可循，有能力始终以顾客为中心，在更深层次上建立持续的联系。宜家每年都会推出针对不同渠道、不同人群的特定产品，比如2025财年推出近3000款与睡眠主题相关的产品。让这些产品更加本土化、更切合需求，是宜家努力的方向。
近年来，宜家始终将中国视为零售和数字创新的源泉。
宜家于2019年在上海成立的数字化创新中心正在探索3D空间设计、社交媒体、大数据和店内顾客体验等领域的数字化转型。该中心开发的数字化设计软件，实现了家居装修理念的可视化呈现。在中国首次推出后，已推广至包括中国在内的全球31个宜家市场。
宜家中国副首席执行官宋英爱向《零售氪》表示，中国市场在线上和物流服务方面处于领先地位。尤其是宜家中国目前采用的自动化和机器人技术，可以替代重复劳动，降低成本，提高效率，从而为更多的价格优惠创造空间。
近年来，宜家中国在物流服务领域做出了诸多创新和产品。来自宜家不同市场的CEO专程来到中国学习经验，并与中国团队一起工作了4-5天。英格卡集团全球零售总裁托尔加·恩库(Tolga Enku)感慨，“我希望有一个更大的行李箱，这样我就可以带走所有这些好成绩。”
庞安泽认为，零售发展中心的一个重要目标是协同实现宜家2024财年宣布的三年增长+战略目标，重点强化家居生活专家，打造卓越的个性化购物体验，实现有机增长。渠道生态系统的三个战略方向。
玩转周期：继续夯实低价基础功力和品牌
《2024年中国家居行业观察报告》显示，2019年至2028年的十年间，中国家居行业预计将呈现反复波动、缓慢增长的态势。今年预计年增长率为六年来，仅高于最低水平2020年疫情期间。
住房和家居市场持续低迷，竞争加剧。经历了多个发展周期的全球家居巨头在这个时期会做什么？
宜家正在持续甚至加大力度，夯实服务“大众”的基本功。
2024财年，宜家共推出500种低价产品，实现销售额同比增长70%。 2025财年，宜家计划再投资2.73亿元人民币，推出500多种“低价”产品。
以“尽可能低的价格”向“尽可能多的人”（for the much）提供家居产品被宜家创始人英格瓦于1976年写入公司宣言，并成为宜家的基本信条。这是宜家数十年成功的关键。宜家一直秉持性价比理念，从产品研发阶段就考虑到了价格因素。
近年来，除了提供天天低价之外，宜家每年还投入额外的“低价”产品。 50%的产品由低价、超值的低价产品组成，这是宜家内部坚持的长期价格策略。
作为对中国消费市场现有需求趋势的回应，宜家中国近年来更加频繁的价格投入与其品牌理念是一致的。
宋英爱告诉《零售氪星球》，创造“更低的价格”有两个考虑。一是产品选型准确。满足需求并激发积极反馈；二是明确投资规模。在设定产品范围和具有吸引力的价格目标后，我们利用宜家的完整价值链，通过整体资金规划来实现这一目标。这包括提高物流效率或实现供应链管理规模化运营，从而不断向价格端“注入动力”。
“更低的价格，更超值”，宜家希望以“实惠的价格”创造美好生活
价格投入，短期内可以刺激消费、维持客户粘性，但品牌的生命力往往植根于长期可持续发展的决心。宋英爱提到，从宜家的角度来看，周期性经济波动和放缓是正常现象，但对宜家来说，“更重要的是在此期间继续提高品牌的灵活性和发展韧性。”
除了短期的业务成果外，宜家更注重长期的品牌建设以及与顾客建立持久的联系。例如，宜家近年来可能将大量的营销预算花费在品牌建设和概念文化的传播上。一旦消费者信心恢复，这些投资将成为顾客重返宜家的强大砝码。
小卖场：将是宜家未来的主要模式
过去几年，针对消费趋势和习惯的变化，宜家一直在探索和尝试新的业态。除了在郊区开设大型“蓝盒子”店外，它还向线上扩张，并走进城市和社区，开设更靠近消费者的小城市。小型商店，从而使宜家的产品和服务更加方便和触手可及。
以“全屋设计”为主营业务的小店“设计订购中心”是宜家中国零售生态系统的最新成员。今年5月，宜家在深圳罗湖社区开设了国内首家设计订购中心。
宜家设计订购中心（深圳罗湖店）
不到半年的时间，这家300平米的店铺开在社区商场，已经得到了一些积极的反馈。与全国门店平均水平相比，深圳罗湖设计订购中心的“预约转化率”高出13%。尤其是小店附属的餐饮模块“瑞典美食区”，五个多月以来取得了超预期的销售业绩。
深入城市线下接触点，让更多新消费者认识宜家，方便订购商品，甚至有机会去大型卖场消费。宜家中国仍在继续完善这一业态的具体做法。
2025年，宜家中国计划开设更多小型设计订购中心，首先重点关注深圳和北京市场。未来几年，不再建设“蓝盒子”大型门店，各种线下小型接触点将是宜家中国不断探索的新方向。
宋英爱告诉《零售氪星球》，宜家中国希望探索一种围绕母店（蓝盒子店）叠加线下小接触点的模式。后者包括“设计订购中心”、“体验中心”、“快闪店”等。对于宜家来说，这种探索更多的是基于全渠道运营的考虑，从而符合最新的消费者需求。习惯。
当大多数城市都可以在线覆盖时。与此同时，新一代消费者已将线上线下消费常态化。如果没有特殊需求，他们很难开车40-60分钟到达“蓝盒子”商店。
因此，宜家正加速在传统“蓝盒子”门店之外增加更多便捷的接触点。比如深入城市，在地铁附近、大型商场等地开小店。
这些灵活便捷的商店就像品牌接触点，让消费者在购买之前先了解宜家，并通过应用程序在宜家网上购物。除此之外，消费者可能会有体验“大蓝盒子”的想法。
从增加顾客便利性出发，宜家以线下小接触点作为主要的市场拓展模式，并会考虑几个前提条件。
一种是贯穿模式。具体包括小店与母店（蓝盒店）之间的协调和物流效率、组织架构的建立、开店流程的标准化和精简、设备和产品的选择、选址标准等细节。从而确保该模型是有利可图的。
根据宜家内部测算，在一个区域市场中，只需2-3家设计相似的订单中心的小卖场就能与大卖场协调，实现效率最大化，获得更好的利润。
二是市场选择。宜家会考虑一个市场规模、消费者的数量和忠诚度、母店的盈利能力等。比如，作为一个以“全屋设计”为主营业务的设计订购中心，最好开在社区附近更新需求比较大的地方。同时，在宜家规模较大且成熟的市场中，很容易形成业态规模矩阵。
当前的中国市场，随着住宅市场进入存量市场和老龄化，家居企业的服务能力成为获得差异化优势的关键。走进社区，贴近消费者，提供实惠、可持续的产品。与此同时，宜家不断寻找更广阔的市场机会，以满足老房改造、养老院等最新升级的不断变化的需求和迭代。
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