作者：赵晓晓
关雎 主编
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创立89年的日本运动品牌即将失去创始人家族对公司的控制权。
日本商业巨头伊藤忠商事株式会社（以下简称“伊藤忠商事”）拟以1826亿日元（约合人民币89亿元）收购日本迪桑特株式会社，预计收购将于今年11月完成。
成立于1935年，是日本高端专业运动品牌，以专业滑雪服起家，目前已拥有10个子品牌，涵盖骑行、高尔夫、高端功能装备、城市通勤等多个领域。
伊藤忠商事是日本五大商社之一，1858年以纺织品贸易起家，后拓展至机械、矿业、能源、化工、消费品等行业，旗下品牌包括匡威、全家、伊藤洋华堂等，深受国内消费者喜爱。伊藤忠商事也是首家进入中国的日本商社，股神巴菲特曾两次增持。
1971年，伊藤忠商事首次入股日本迪桑特，后又两次投资帮助后者度过财务危机，并由此取得其部分股份，成为其最大股东，但经过多年合作，双方在策略上出现分歧，矛盾愈演愈烈，2018年伊藤忠商事三次增持日本迪桑特股份，目前伊藤忠商事持有日本迪桑特44.44%的股份。
冲突的根源在于，伊藤忠商事希望加速国际化进程，着力开拓中国市场，而日本迪桑特则更愿意维持其业务。
参与其中的还有中国企业安踏，2016年，安踏投资1.5亿元，与伊藤忠商事、日本迪桑特成立合资公司迪桑特中国控股有限公司，安踏持有迪桑特中国的控股权，公司持股54%，其余40%和6%的股份分别由日本迪桑特和伊藤忠商事持有。
安踏用8年时间，让原本在国内不温不火的成功成为了中产阶级的社交货币。
此外，安踏还持有日本迪桑特7.4%的股份，为第二大股东，伊藤忠的收购目标也是日本迪桑特，若交易顺利完成，安踏将至少获利6亿元。
在此次要约收购中，关于中国市场，伊藤忠商事提到，“伊藤忠商事与商业伙伴安踏集团一直保持并发展着亲切健康的竞争关系。”这或许意味着，其对日本戴森特技的控股和私有化将为安踏集团带来更多的可能性。
的历史
的创始人是石本武雄，他出生于一个从事纺织业的家庭，他对纺织和服装制造的兴趣也源自家庭的影响。
石本多家没有接手家族事业，而是在1935年创立了一家销售男装的公司，在棒球热潮中，石本多家开发出不缩水、仿羊毛的棒球服面料，推出了棒球服和训练裤，公司迎来了第一个热销产品。
1950年以后，日本的滑雪运动迅速发展，因为二战后的经济复苏带动了滑雪运动的复兴，日本的滑雪运动起步于1902年，二战前夕达到了一个小高峰。
京东店
日本的运动品牌并不多，在滑雪成为主流运动后，不少服装公司都增加了滑雪服生产线，比如1906年创立的美津浓，1950年创立的加尔文等，转型也是在这个阶段开始的。
石本多佳邀请了日本第一位职业滑雪运动员担任公司的品牌顾问，并根据运动员的痛点和需求来考虑产品设计。
1961年，石本注册了商标，名称取自法语单词“”，意为“速降滑雪”，经典的三箭头标志代表滑雪运动中的“高速直滑”、“穿越”和“侧滑”。
此后，公司定位逐渐清晰——高端专业运动品牌，并通过赞助国际滑雪赛事扩大品牌影响力和知名度。石本多佳认为，顶尖运动员是最好的客户，他们能提供有益的反馈。
业内经常提到的几个例子是，1979年的FIS滑雪世界杯（FIS：国际滑雪联合会），的滑雪服占据了领奖台，自主研发的减风阻面料曾帮助冠军将成绩提高了2秒。利用空气动力学的原理获得更快的起跑速度，美国速度滑冰名将埃里克曾穿着的比赛服在冬奥会上夺得五枚金牌。
这一阶段是1980年之前，以滑雪服产品起家，1980年，随着阿迪达斯开始在亚洲扩张，并将日本市场的经营权交给，其市场地位得到进一步提升。
此后， 的产品线不再仅限于滑雪服，而是通过收购和合作经营，拓展至泳装、足球服、压缩服、户外装备和高尔夫服装。
截至2015年，迪桑特旗下已有9个子品牌，分别为：法国运动品牌Le Coq、意大利泳装品牌Arena、美国高尔夫品牌万星威、英国足球服饰品牌Umbro、澳大利亚压缩服装Skins、美国户外装备、法国网球品牌、日本高尔夫品牌。
迪桑特于1990年代初开始国际化，进入中国和韩国市场，期间营收突破1000亿日元，此后几乎一直保持这一业绩。
2017年，迪桑特销售额达到1411亿日元（约合人民币85亿元），创下历史记录。
失去控制
的第一次财务危机发生在 20 世纪 80 年代末。
在日本泡沫经济的影响下，高尔夫热潮消退，迪桑特所代理的万兴威虎留下大量库存，导致其遭遇156亿日元（约合7亿人民币）的巨额损失，迪桑特本身也面临财务困境，连续三个季度出现严重亏损。
石本惠一的儿子石本向伊藤忠商事求助，伊藤忠商事投入资金帮助迪桑特度过了财务危机，但也获得了更多的公司控制权，1994年以后，迪桑特的社长基本全部被伊藤忠商事确定。
1998年，由代理了18年的阿迪达斯宣布取消授权合同，决定自行管理和运营日本市场。
失去阿迪达斯日本业务后，迪桑特的营业额从1000亿日元（约合49亿元人民币）跌至600亿日元（约合3亿元人民币），这一事件被业界称为“阿迪达斯冲击”，还被作为经典案例收录进日本商业课程。
迪桑特裁员500余人，将业务重心转移至韩国，2013财年迪桑特销售额达1099亿日元（约合53亿元人民币），海外销售额达511亿日元，韩国市场占比为1.3%，高于90%。
也是从这一年开始，伊藤忠商事开始增持股份，试图通过大股东地位扩张其商业帝国。
为应对员工的抗议，2013年，石本家康的孙子石本昌俊继任社长，成为19年来首位非伊藤忠指定的接班人，上任后，石本昌俊调整了公司战略，走独立经营的路线，不再主动向伊藤忠咨询问题。
双方的冲突在于，伊藤忠希望加速国际化，特别是开拓中国市场，减少对韩国市场的依赖，认为过度依赖一个市场非常危险，但迪桑特希望打造一个坚实的品牌。
2018年矛盾进一步升级，在双方高层会晤时，石本昌俊提出成立自己的公司，将公司董事人数从8人减至4人，伊藤忠商事董事人数也减至1人，伊藤忠社长则回复称不同意改革。
从2018年7月开始，伊藤忠商事持续增持股份，期间，在伊藤忠商事不知情的情况下与内衣制造商华歌尔签署了合作协议，同年10月，伊藤忠商事还对进行了投资，在桑特不知情的情况下，将其持股比例增至29.8%。
2019年，伊藤忠商事通过在公开市场购买股票的方式获得了超过40%的股份，此次增持是在不知情的情况下进行的，被媒体称为“恶意收购”。
2024年收购完成后，迪桑特的“石本时代”将结束，再次进入“伊藤忠时代”。与之前的不理会和反对不同，迪桑特在公告中表示，支持收购要约。
开拓中国市场已成为重大战略
迪桑特于1992年进入中国市场，第一家门店在北京开业，但当时迪桑特的重心集中在韩国市场，在中国的发展速度较慢。
伊藤忠商事看好中国市场的发展前景，是中日贸易恢复后第一家重点布局中国市场的日本大型商社，在与迪桑特合作后，伊藤忠商事曾数次助力迪桑特在华发展。
2016年，安踏收购迪桑特中国业务并成立合资公司迪桑特中国时，创始人丁世忠就表示，“迪桑特有潜力成为全球品牌”。
安踏接手后，在长春开了第一家迪桑特专卖店，这里冬天寒冷，靠近最冷的延边和雪山，方便验证一个品牌和它的价值。自主生产解决了产品交付的问题。不过，对于专业滑雪服，他们仍然直接从迪桑特进口。
安踏此前已有运营国际品牌的经验，2009年收购Fila，当时Fila在国内仅有50家门店，年亏损3218万元，到2014年，Fila摆脱亏损，实现盈利。
安踏更喜欢将定义为高端综合运动品牌，而三箭头标志在中国有了新的定义：滑雪、铁人三项、高尔夫。
在开拓中国市场方面，安踏的运营方式是依靠消费者中的“圈子文化”，进行裂变式推广，通过核心会员的影响力来促进销售；在开店模式上，选择高端商场、街边大店，在滑雪场、高尔夫球场开店。
80%的产品为自产，高端产品则直接进口。比如功能性全地形系列，一件水泽羽绒服有180多道工序，售价在8000元至15000元之间。通过与迪奥、玛莎拉蒂、兰博基尼、奥迪等奢侈品牌和豪车合作，迪桑特进军高端商业圈。
一位零售圈的业内人士表示，抓住了成熟人群的心理，他们不愿成为众人瞩目的焦点，只想在不经意间强调自己的存在感，呈现出一种“我不关心穿什么，我只要求品质”的淡定态度。
去年冬天，的长款羽绒服火遍社交圈，还被冠以“东北救命羽绒服”的称号。
安踏本身也抓住了两个机会：填补了高端专业滑雪服的空白，在高尔夫热潮来临之前将高尔夫品牌引入中国，去年9月开业的首家高尔夫童装店填补了市场空白。
2019年，迪桑特在中国的门店增至136家，年营收近10亿元并实现盈利，去年营收首次突破50亿元，2023年更是超过180家。
全球化已经成为安踏与伊藤忠商事必须打赢的一场战役。
安踏构建了强大的国际矩阵，旗下包括Fila、、Kolon、Arc’teryx等品牌，各个品牌都实现了高速增长、扭亏为盈，将几个下滑的品牌打造成了主流企业。
伊藤忠商事接下来将重点关注中国市场，这也是其私有化日本迪桑特的原因，他们看到迪桑特在中国的强劲增长，过去一年，日韩市场净销售额年增长率高达91.8%，而中国市场更是同比暴涨91.8%。
此外，伊藤忠还与中国跨境电商成立合资公司，采购中国商品，丰富日本线下零售商的商品种类，上个月伊藤忠纤维贸易（中国）有限公司宣布，计划投资红豆集团子品牌，增加功能性服饰场景。
安踏为德尚设定了未来三年的目标，年均复合增长率20%-25%，销售额突破100亿元。
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