无印良品的“咖啡故事”又稍稍扩展了一点。
不久前，中国首家咖啡快闪店在苏州揭幕，同期，Café MUJI沈阳首店也正式开业。一家是首家快闪店，一家是沈阳首店，由于“稀缺”，两家店都上演了排队盛况。
与之形成鲜明对比的是，位于香港海港城的Café & Meal MUJI已经停止营业。
“两级反转”背后，是无印良品整体战略重心向大陆转移的表现。2021年，无印良品公布了2024年在华门店扩张计划，每年将在中国新开50家门店。2024年2月，无印良品在北京朝阳大悦城开设了中国最大的旗舰店，面积近5000平米；同年5月、6月，在中国又新开了17家门店，覆盖十几个城市。
开店加速是无印良品“用门店规模换取业绩增长”的主要手段。自2016年以来，无印良品在中国大陆的营收持续下滑，为挽救颓势，其选择用扩张来“平衡”单店业绩的下滑，如2023年12月密集开设5家新店，直接让营收同比增速从33.6%提升至47%。
但此举并非长久之计，若现有门店盈利能力未能提升，过度扩张只会增加未来亏损的风险。因此，跨境咖啡业务成为无印良品提升单店盈利能力举措的一部分。
苏州快闪店就是一个典型，如今正值8月16日苏州仁恒仓颉店开业前夕，快闪店保留了无印良品式的极简美学，因地制宜融入江南风情，除了常规商品，还特别推出限量商品及周边，在继续传递品牌文化的同时，也承担起为新店造势、引流的任务。
跨界业务的成效有待观察，但无印良品的真正意图并不在“咖啡”上，这一举措只不过是迂回的救国之道。
01 “实力”不够，就用“限度”来弥补
对于这家快闪咖啡店，无印良品花了很多心思。
首先，苏州可以为咖啡店的经营提供最大的支持。
一方面，苏州昆山是近年来咖啡生产的“后起之秀”，2022年苏州咖啡货运量达9万吨，位居全国第一；另一方面，苏州作为新一线城市，早已养成了咖啡心态，产区、人口的优势在供需两端为无印良品奠定了基础。
从选址上看，快闪店选址苏州仁恒仓街，地处古城区核心地段，距离拙政园、苏州博物馆、平江路等著名景点仅两公里，保证了门店的人流量。此外，仓街作为高端商圈，主打消费人群也与 Café MUJI 的中高端定位相契合。
场地设计方面，快闪店将无印良品的简约风格与江南特色相结合，正面以青瓦白墙映衬中式窗棂，展现苏州园林风情；背面则以无印良品原木色为主色调，编织袋装饰呈现咖啡豆自然储存场景，展现“无印良品式”的生活哲学。
但快闪店面积较小，门口只有几张椅子，后面的休息区也只能容纳几个顾客，开放式的场地在烈日下缺乏体验感。
产品端，无印良品借势苏州园林，推出三款限量饮品，均为抹茶产品，配以白色和绿色，美其名曰“苏州风”。三款饮品售价均为28元，延续了Café MUJI一贯的定价。为了提升曝光度，“限时福利”还推出了小红书打卡活动，加话题送迷你冰淇淋。
快闪店的售价与周边的咖啡品牌星巴克、M Stand、Peet's 处于同一价位段，这意味着无印良品的咖啡快闪店要与中高端咖啡品牌正面竞争，而核心竞争对手则是隔壁星巴克的第三家非遗概念店。
与无印良品类似，非遗概念店也注重文化输出，店内充分展现了苏州各种非遗元素，包括曲径、窗洞、亭台楼阁等园林式装饰。据悉，店内还设有非遗技艺体验区，不定期举办活动，让顾客在品尝咖啡的同时，了解和学习非遗知识、体验非遗手工艺。
相较而言，Café MUJI苏州快闪店的文化底蕴则较为浅薄，仅停留在场景装饰的层面。
可能唯一的亮点，就是独具苏州特色的限量徽章周边（琵琶版、花园版），买两杯就送一枚，目前在闲鱼上售价50元一只。
不过徽章虽然受欢迎，但也只能带来新客，真正支撑复购和门店流量的还是咖啡产品。不过Café MUJI的咖啡品质与高昂的价格不匹配，多数消费者表示会为了徽章去尝试，但咖啡的口感并不好。
值得注意的是，Café MUJI的快闪店将持续三个月，在徽章热度消退后，其后续销售能否保持强劲还有待观察。
《零售商业财经》认为，无印良品的咖啡快闪店更多的是为了后续新店引流而非做咖啡，宣传中所谓的“苏州风格”也有些诚意不足。诚然，苏州快闪创造了流量，促进了品牌互动，但如果咖啡性价比无法赢得口碑，可能会损害品牌商誉，对长期发展造成隐患。
02 咖啡是无印良品业绩的“救星”吗？
投入如此大的精力在咖啡快闪店，与品牌本身目前令人担忧的业绩表现分不开。
无印良品正面临线上线下“双失败”的境地。在线下，无印良品自前段时间以来就陷入了微妙的困境：门店人头攒动，但大部分顾客只是“逛逛”，购买意愿较低，“猜价格”游戏盛行，高客流量并未转化为实际的销售增长。
此外，无印良品门店大多位于中高端商场，门店占地较大，门店运营成本高、转化率低，令其线下门店业绩承压，可比同店增速首次出现负增长。据《亚洲》报道，2023年8月，无印良品表示，其中国门店销售增长正在放缓。
在线上，无印良品成功地将“无印良品风格”的品牌符号输出到中国，这既是它的核心竞争力，也是它最大的弱点。简单的包装和产品设计，千百年来不变的风格，很容易被抄袭。于是，线上出现了不少白标商家，以更低的价格、相似的风格抢占了无印良品的蛋糕。
销售端的问题直接反映在财务上，无印良品母公司良品计划发布的2024财年Q2财报显示，2023年9月至2024年2月，公司营收和净利润分别达319.839亿日元、158亿日元，同比增长12.88%和114.3%。
2021年，优衣库前高管土前伸夫出任良品计划（无印良品母公司）社长，上任当年就定下了到2024年8月实现营收7000亿日元的目标。如今2024年已经过去一半，从目前的表现来看，无印良品实现目标难度很大。
造成目前困境的根本原因，是无印良品在中国市场的严重溢价。进入中国市场后，品牌背离了日本本土“低价优质”的定位，转而追寻轻奢品牌路线，定价策略较为简单粗暴。有数据显示，在中国，无印良品国产产品售价比日本本土高出25%-30%。
早期的品牌故事还属于“说得过去”的范畴，中国年轻人的审美潮流深受日韩影响，无印良品凭借简约、时尚、高品质的设计理念一度成为国内白领阶层的标志性选择，其品牌魅力让不少消费者愿意为“品牌溢价”买单。
但随着“性价比”潮流的兴起，国内消费者不再一味追求“品牌”进行消费，此时的无印良品既没有价格优势，也没有绝对的品质，频频陷入质量安全风波，产品多次抽检不合格，业绩难免疲软。
无印良品显然意识到了业绩低迷的根本原因，并正在努力改变国内经营理念。
一是降价。从2014年开始，无印良品在中国已经连续实施了11次降价，前任社长松崎章决心将中国市场的价格调整到与日本市场相当，但这一目标至今尚未实现。
除了直接降价，无印良品还采取了各种变相降价手段。2018年起，其中国门店增设长期折扣区，结合冬夏折扣季，进一步吸引顾客。同时，通过与商场、支付平台、银行等合作，推出多重优惠，让消费者享受超乎想象的低价购物体验。小红书上不乏分享此类“薅羊毛”的热门攻略。
但降价的效果有限，只能在短期内提高业绩，长期降价会损害品牌价值。
二是将重心转向品牌生态，强化自身品牌效应。对于主营业务，无印良品着力推进产品差异化、设计本土化。如北京旗舰店首次推出AI口味薯条等新品，通过差异化新品吸引顾客；郑州店的河南话宣传语、云南店的扎染与鲜花等，凸显品牌IP的独特性，持续给消费者带来新鲜感，拉近距离。
图片来源：小红书
三是“做起副业”。无印良品已布局家装服务、公寓、超市、酒店、菜市场、餐厅、咖啡厅等多种业态，旨在通过多元化触点，将无印良品独特的设计美学深深渗透到中国消费者的日常生活中，不断强化“无印良品风格”的品牌印记。
但事情并没有按照计划顺利发展，2020年上线的无印良品便利店、宝龙公寓等项目未能持续运营，相继关闭或出售；酒店等业态规模增长有限，目前全球仅有3家MUJI HOTEL，影响力并不大。
降价伤害品牌价值、生态打造需长期维护、副业对成本要求高，无印良品在中国的“三步走”各有各的顾虑。
可见，咖啡店可能是目前最简单的商业模式，可以搭建“无印良品式”的生活空间，展示、传播品牌产品与理念，与顾客建立情感连接；咖啡低廉的客单价、较高的复购频率和广泛的用户基础，成为强有力的引流渠道。
03 咖啡只是一种假象
利用副业将流量转移至主业是一种行之有效的战略方法。
1956年，以销售家居用品为主的宜家在阿姆霍特的宜家商场里开设了宜家餐厅。后来，宜家餐厅在宜家困难时期发挥了巨大作用。一元的冰淇淋、三元的热狗、凭会员卡无限续杯的咖啡、以及独特的瑞典肉丸，吸引了不少消费者。
如今，越来越多的品牌运用这一经营策略，以咖啡作为吸引顾客的切入点。2024年3月，Gucci在北京、上海、深圳、成都等地开设了为期一周的快闪咖啡店。4月，迪卡侬首家以“店中店”形式开设的咖啡店在迪卡侬上海五角场店开业。7月，全国首家Coach咖啡店在上海大丸百货正式开业……
可见，咖啡店只是业态布局的表面，背后的场景营销、体验营销也是其入驻的核心驱动力。
线下场景营销注重“人、货、场”各要素的协同重构，在产品同质化背景下，“货”难以差异化，品牌将更多聚焦“场”，即构建一个空间来承载和传达品牌理念，通过品牌信仰实现差异化。
例如，无印良品的咖啡店产品也有“生椰子拿铁、鸭屎香”等同质化产品，唯一有差异化的产品是不同城市的限量版，但多数门店仅有2款，占比不大。在场景端，延续了“无印良品风格”的打造，可以作为独特风格和主打品牌效应吸引消费者。
此次在苏州开设的快闪店，也是一次新商业模式的尝试。除了是首家快闪店，这也是 Café MUJI 首次在门店设计上将城市特色与无印良品美学相结合，首次以独立咖啡店的形式呈现给消费者。此前，常规的 Café MUJI 要么是近 200 平米的独立店，要么是店中店的形式。
若试点成功，Café MUJI未来或将通过城市专卖店、限量版等方式支撑咖啡的高端空间，亦或拓展更加多元的店面类型。
但咖啡副业终究无法取代主业，Café MUJI 引流容易，但如何实现流量到品牌主客的转化，并有效维护私域生态，却是一个艰难的挑战。主力产品如何接住这波流量，是无印良品亟待思考的问题，而答案或许就蕴含在品牌名中。
不管是做咖啡，还是卖杂货，除了“无印良品”，还要有“好品质”。无印良品卖不出去的原因，不是消费者不愿意花钱，而是不愿意花“不值得”的钱。性价比才是无印良品的“根本原因”。
无印良品若想在中国市场脱颖而出，品牌已不再是决定性因素。无印良品不能再将中国消费者视为为品牌买单的“傻瓜”，而应该在品牌之外，将更多的精力投入到产品本身。
而且，以目前的趋势来看，未来从事跨界咖啡营销的品牌只会越来越多，当这种营销方式逐渐同质化，新鲜感会消退，流量也会被稀释，要想留住喜欢新事物、讨厌旧事物的消费者，就要坚守品牌和产品两大“阵地”。
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