理论上，英伟达仍然是一家年轻的公司。苹果成立于1976年，微软成立于1975年，英特尔成立于1968年，IBM成立于1911年。
1993年，比尔·克林顿当选美国总统。这位民主党领袖执政期间，推动“信息高速公路”，将世界推入互联网泡沫——也就是在这一年，三位雄心勃勃的半导体芯片天才在加州弗里蒙特县成立了一家名为“”的芯片设计公司。
事实上，直到2017年，英伟达还只是硬件行业某个细分领域的领先公司，市值还不到英特尔的十分之一。
但现在不同了。
随着算力成为全球顶尖科技公司的“核弹头”，AI浪潮带来的“军备竞赛”将英伟达推向了最高峰。如今，英伟达市值超过3.6万亿美元，超越苹果和微软，成为全球市值最高的公司。
作为公司三位联合创始人之一、无可替代的CEO，黄仁勋已担任CEO长达31年。他从公司成立的第一天起就一直领导公司。这位黄皮肤的亚洲数字英雄已经达到了巅峰时刻。
但现实中，无论是 31 年前，在 三位联合创始人之一普里姆的郊区联排别墅里，还是今天在 数百间以《星际迷航》为灵感命名的会议室中，在新组建的总部大楼里，黄仁勋的“黄家”管理理念”并没有太大变化。
唯一的变化可能就是向他汇报的人变多了，他签出的财务数字也越来越大。
1. 与尽可能多的高级管理人员直接联系
作为一名美籍华人，黄仁勋最反对的就是办公室政治。
他承认，早期英伟达也“存在着严重的官僚主义和办公室政治”。但他逐渐意识到英伟达需要一个更扁平的结构，以便员工能够更加独立地行动。
这种结构的最大优点是可以淘汰那些不习惯独立思考、完全依靠指令行动的低绩效人员。
但自从世界上第一家公司成立以来，全球大多数公司都采用了金字塔型的公司结构。
亚马逊也是全球顶尖的科技公司，其公司架构正是这样的：最上层是高级管理团队，中间是中层管理人员，最下层是基层员工。
黄仁勋为设计的公司结构更像是一个计算机堆栈或者一个短圆柱体组织。这是一种扁平化的管理模式。
与大多数CEO只有少数下属不同，10多年前，直接向黄仁勋汇报的高管有40人。现在，这个数字已经超过了60人。董事会上也有人建议黄仁勋聘请一名首席运营官，以减少他的行政工作量，但黄仁勋直接拒绝了。他甚至希望能够和公司的大部分员工直接沟通。
黄仁勋这样做的目的是为了保证公司内部信息的透明度和知识的共享——他以及公司的高层管理团队和公司最基层的员工能够在短时间内保持协调，并且组织中的每个人都可以帮助解决问题并提前为潜在问题做好准备。
这是英伟达与硅谷其他公司最大的文化差异。
“事实证明，通过大量的直接报告，而不是一对一的方式，‘我们’让公司扁平化，信息快速传递，员工被赋权。”黄仁勋对自己的设计非常满意。
2.使命就是老板
这样的制度设计意味着需要一位配备永动机的CEO——黄仁勋就是。
幸运的是，黄仁勋不需要做出具体的商业决策。他认为英伟达的高管都是业界的佼佼者，完全有能力独立做出正确的判断。他所要做的就是告诉他们“使命就是老板”。
黄仁勋讨厌过度管理和复杂流程。他需要有足够的时间与员工沟通——而“使命就是老板”的理念让他能够摆脱具体业务。
所谓“使命就是老板”，就是要求每个人都必须以客户的利益为出发点来做出决策，而不是为了老板黄仁勋或者自己的职位晋升。
每个项目启动前，黄仁勋都会任命一名“队长”，可以享受黄仁勋的职权，调度公司内部的各种资源。英伟达员工按照职能分为“销售”、“运营”和“工程”等，队长可以在这些人才库中组建自己的项目团队，最后队长将成果交付给黄仁勋。
从管理角度看，“使命是老板”是一种重新定位评价体系的方式。华为“以客户为中心”也是如此。他们都使用外部客户满意度来衡量内部工作是否出色。核心指标。
现在黄詹勋只剩下一份工作——看邮件。
毕竟会议上不可能把所有事情都讨论清楚。对于如此庞大且分布在世界各地的组织，黄需要用自己的方式来快速掌握内部的各种情况。
他要求组织各个级别的员工向他们的直接下属和高管发送电子邮件，详细说明他们正在做的前五件事以及他们最近在市场上观察到的内容，包括客户痛点、竞争对手活动、技术发展潜力和项目延误。
根据黄的标准，“五大”电子邮件有五个要求。每个要点的第一个单词必须是动词，并且必须是“”、“build”或“”等动词。
为了让自己更容易筛选这些电子邮件，黄让每个部门按主题标记它们。
这些电子邮件也成为黄詹勋发现市场变化、收集反馈的重要渠道。
3.请准备一块白板
就像乔布斯出差时要求素食一样，黄在出差时也有一个独特的“爱好”——下属需要为他准备一块白板。
“如果需要五个人才能勉强将白板搬进去，那么白板的尺寸就是合适的，”前英伟达高管道格拉斯回忆道。 “黄需要用完白板上的所有空间。”
黄的随行人员需要确保黄的每个商旅目的地都有一块大白板，有时甚至需要在当地租用或购买一块。
原因是黄最喜欢向公司其他人展示他的思维过程的工具是白板。白板会议也已成为 内部最常见的工作方式。
与很多喜欢用PPT来呈现信息的公司不同，黄仁勋讨厌PPT的静态性。他认为白板会议可以帮助高管提取事物的本质：白板迫使每个人既严谨又透明。每个人都需要从一块空白的白板开始。他们必须忘记过去，专注于当下重要的事情。 PPT 演示文稿可以通过漂亮的格式和误导性文本隐藏不完整的想法。
黄仁勋也将白板前的互动视为一种重要的沟通。
当高管使用白板时，他会走到另一块白板上写下他的想法。在英伟达总部的数十间会议室里，墙壁上都贴满了白板。
会议结束后，黄老师还在白板上总结了团队激发的新想法，以确保不会对方向或责任产生误解。
据说，黄坚持使用12毫米宽的凿尖记号笔。他希望坐在后排的员工能够看到他写的内容和画的表格—— 员工必须随时准备好这些标记。
4. 距破产仅30天
2000年，人类进入千禧年。在大家庆祝新时代开始的同时，也迎来了互联网的第一个泡沫和繁荣时期。
今年，成立于1984年的网络交换机制造商思科迎来了它的高光时刻。
当时，思科的网络交换机市场份额高达70%，其网络路由器市场份额超过85%。 2000年3月27日，思科股票突破80美元，总市值突破5000亿美元，超越微软成为当时全球市值最高的公司。
当时，没有人认为思科即将从其神座上跌落。但事实上，随着互联网泡沫的破灭，思科随后一路下跌，股价仅为当时价值的10%，坏消息不断。
英伟达会成为另一个思科吗？ 有何神奇之处？还能保持多久的竞争力？这是几个广泛讨论的问题。
美国科技记者金泰试图完整回答这些问题。
金泰自成立以来近30年一直对其进行深度跟踪报道。
为了撰写《 之路：黄仁勋和他的科技帝国》，金泰采访了 100 多人，其中包括 的另外两位联合创始人黄仁勋、高管、员工、原始风险投资人以及竞争对手的首席执行官公司。关联方。
《之路：黄仁勋和他的科技帝国》以黄仁勋的大胆决策和战略愿景为主线。它不仅从黄仁勋个人视角呈现了传奇CEO的人生经历，还全景展示了全球最有价值的30家公司。多年的艰难发展。
书中首次披露了英伟达从一家图形处理公司逐步转型为人工智能计算领域巨头的商业创新模式。阐释了各个时期的核心产品研发流程和企业战略布局，深度剖析了有别于其他科技公司的独特企业。文化。
在如此激烈的商业竞争环境下，许多企业都在探索成功的秘诀和可持续发展的道路。英伟达能够打造独特的商业壁垒和技术高地，其发展历史和管理智慧或许可以提供深入思考的范例和蓝图。
本书也为企业领袖、科技行业从业者以及对企业管理感兴趣的读者提供了有价值的参考。
不过，能让持有英伟达股票的投资者放心的是，黄仁勋的危机感并不亚于华尔街评论人士。 “我们距离破产只有30天了”，这是他经常挂在嘴边的一句话。
黄仁勋现在就像一个超级巨星。
对外，他亮相各种重要科技活动，成为各国政要的座上宾，畅谈人工智能和行业方向。
在内部，英伟达的扁平化管理要求黄仁勋不断出现在各个会议室，有的50人，有的5人。黄仁勋的邮箱里，无数举报邮件涌入，需要他及时处理。
那么，一家市值超过3.6万亿美元的公司和一位61岁的创始人的能量场应该如何搭配？
美国男性的平均退休年龄是63岁，黄仁勋显然不会这么早就制定计划。但谁都无法想象，如果黄仁勋在某个时候不得不离开，那么“后黄仁勋时代”的将会发生什么？
他需要再考虑一下。
本文来自微信公众号，作者：陶伟斌，36氪授权发布。
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