2024年2月，金桂银业收购宝山矿业100%股权并完成转让，控股股东正式易手为湖南省国资委。重组完成后，上市公司证券简称变更为“湖南白银”，成为湖南有色金属集团银铅锌板块的核心企业。自2019年债务危机爆发以来，原有的金银行业已经经历了近五年的风险化解。此次并购重组是上市公司成功摆脱困境的最后一步。
并购重组不仅是促进企业产业扩张、资源整合的有力手段，也是帮助困境企业转型脱困、提质增效的重要途径。原金桂银收购宝山矿业是湖南省、市国有资源整合推进企业改革的典型案例。借助本次并购，上市公司经营困境得到扭转，“链主”企业成功赋能产业链企业，湖南省产业整合战略迈出坚实一步，最终实现多方共赢各方的情况。
国资率先破产重组
金桂银业2004年诞生于“有色金属之乡”湖南省郴州市，2014年1月在深交所挂牌上市，主营业务为白银冶炼及深加工，配套铅冶炼、综合回收金、铋、锑。 、锌、铜、铟、钯等有色金属。上市后，民营企业金贵银业规模不断扩大，先后收购了金河矿业、俊龙矿业等公司股权。 2017年、2018年营业收入均突破100亿元，被誉为“中国白银矿业第一公司”。分享”。
然而，美好的时光并没有持续多久。 2019年，金桂银被引爆百亿元巨额债务，全年亏损43.49亿元，破产、诉讼。也导致了当时的实际控制人曹永贵资金占用超过10亿元、违规担保等问题。之后，公司股票被交易所发布退市风险警示，濒临退市。
2019年底，金桂银业被债权人申请破产重整。 2020年11月，法院受理破产重整申请，郴州市国资委所属郴州开发投资集团产业投资管理有限公司（以下简称郴投实业公司）证监会牵头成为金桂银业的重组投资者。
现任湖南白银董事会秘书袁志勇于2021年初被郴投实业公司派往上市公司。袁志勇告诉证券时报记者，2019年金桂银危机爆发后，郴州白银国资牵头参与重组。一方面希望通过破产重整保住公司上市地位，另一方面由于金贵银是当地冶炼行业的龙头企业，拯救金贵银行业对于当地产业发展具有积极意义。和稳定就业。
根据重组方案，金桂银用资本公积金增持股本引入投资者、清偿债务。 2020年12月31日，金桂银业重组方案完成。从法院受理到重整完成仅用了56天。重组后，金桂银业原实际控制人退出，辰投实业公司控股，上市公司正式进入国资掌舵时代。
郴州国资接手后，积极化解各类诉讼事项，化解债务风险，盘活资产，推动公司复工复产。最终，通过一系列拯救和改善公司经营的措施，有效地将金桂银业从退市边缘拯救出来，帮助上市公司“重生”。
“金桂银业的快速复工复产离不开郴州市政府和郴投集团的支持。比如金桂银业重组后的信用尚未修复，无法从银行贷款渠道获得融资，采购原材料 为帮助解决生产资金问题，集团供应链公司采取了向上游供应商采购货物和原材料，然后赊购给上市公司的方式，帮助企业复工。和生产。”袁志勇告诉记者。
在大股东的帮助下，金桂银2021年至2023年营收增速连续三年超过50%，产能快速恢复。
换股收购宝山矿业
此次收购郴州国资，完成了金桂银业化解风险的关键一步。但重组完成后，上市公司要想彻底走出困境、实现高质量发展的长远目标，仍有诸多困难需要解决。
“当时我们面临的困难主要体现在四个方面：缺乏资源、缺乏资金、缺乏管理、缺乏信心。”袁志勇总结道。
袁志勇介绍，从资源来看，金贵银业的主要原材料是富银铅锌矿，而该领域目前处于卖方市场，冶炼企业没有定价权。原材料稀缺、成本高昂，公司没有自己的矿山支撑，成为制约上市公司发展的重要外部因素。
资金方面，金桂银业经历破产重组后，信用修复缓慢。辰投集团提供的供应链信用销售模式虽然部分解决了上市公司资金短缺的问题，但融资成本明显高于银行贷款。这反过来又增加了公司的财务负担。
在管理方面，金桂银危机爆发后，大量管理人员和核心技术人员流失。辰头实业公司接手后虽然加强了对公司的管理，但大股东主营业务以城市运营管理为主，缺乏管理人才和冶炼经验。缺乏行业管理经验成为其管理上市公司的短板。
此外，袁志勇提到，重组刚完成时，员工的积极性普遍较高，但看到公司重组后两三年仍未摆脱亏损，薪酬待遇也大幅下降，很多人的信心也受到影响。没有得到改善。
由于上述问题重组后未能得到解决，金桂银业的业绩始终不理想。 2022年、2023年，金贵银分别亏损1.67亿元、1.61亿元。
重生之路遭遇荆棘，金贵银将目光投向并购。
在湖南省政府、郴州市政府的大力推动下，金桂银业抓住机遇，实施重大重组。 2022年9月，金桂银业首次公告拟向湖南有色工业投资集团（以下简称“湖南有色集团”）和湖南黄金集团有限公司（以下简称“湖南有色”）收购黄金集团”）通过发行股票。宝山矿业100%股权。 2024年2月，12.07亿元股权交易完成转让，宝山矿业成为上市公司全资子公司。此外，金桂银业还向湖南有色金属集团筹集固定资本3.02亿元，用于补充流动资金。
重组完成后，湖南有色金属集团（现更名为“湖南矿产资源集团有限公司”）接替陈投实业公司，成为金桂银业控股股东，最新持股比例为14.91%。湖南有色集团旗下湖南黄金集团持有上市公司6.79%的股份，为上市公司第三大股东。湖南省国资委接管郴州市国资委，成为金桂银业新的实际控制人。
“有色湘军”解决四大难题
2022年7月，湖南省省属国企重组整合迎来重大举措。其中，湖南黄金集团与湖南有色环保研究院有限公司合并组建湖南有色金属集团。按照战略规划，重组后的湖南有色集团肩负着湖南省工业“加大有色资源整合力度，打造有色产业链主力企业、龙头企业、一流企业”的使命。
袁志勇介绍，湖南有色集团主要产品为锑、金，在铅、锌、银及综合回收领域市场占有率不高。这一布局上的短板可以利用金桂银业的资源优势来弥补。
“湖南是中国有色金属之乡，郴州是湖南有色金属之乡。为加大全省有色金属资源整合力度，湖南省政府将战略目光瞄准了郴州，郴州有色金属龙头企业是金桂银业。”袁志勇表示，“金贵银业虽然利润水平不高，但在冶炼行业，尤其是铅银综合回收方面的技术和管理优势比较明显。”
回忆起金桂银业与湖南有色集团并购、重组、资源整合的过程，袁志勇用“一拍即合”来形容。 2022年8月，湖南有色集团主要领导来到郴州，与郴州市政府及上市公司对接。我们很快达成了战略合作意向，很快形成了金贵银业发行股份投资宝山矿业资产的想法。实现湖南有色集团控股上市公司重组方案。”
袁志勇表示，本次并购重组完成后，金桂银业资源匮乏、资金匮乏、管理缺失、信心不足四大问题得到解决，上市公司承担了新的租赁任务。生活。
同样位于郴州的宝山矿业是湖南省重要的铅精矿原料基地，拥有45万吨/年铅、锌、银采矿权。重组完成后，宝山矿业有望与金桂银业形成良好的互补和协同效应。
“宝山矿业铅精矿直接销售给上市公司，有效解决了黄金贵银行业‘资源匮乏’的问题，优化了上市公司产业链上游结构布局。此外，本次并购收购重组筹集配套资金3.02亿元，这也在一定程度上缓解了上市公司的资金压力。”袁志勇表示。
袁志勇告诉记者，与陈头实业公司相比，湖南有色金属集团在产业链上的专业水平和话语权更高，拥有更丰富的行业管理经验和人才资源储备。通过本次重组，湖南有色集团可以为上市公司带来更加规范的制度、先进的管理理念和文化。
“现在，新控股股东对上市公司的赋权作用非常明显。而且，重组完成后，金桂银业已从市级国企升级为省级国企，信心十足。”大多数员工已经重新建立。”袁志勇说道。
合并完成后，上市公司业绩实现大幅增长。今年上半年，湖南银业实现营业收入33.4亿元，同比增长67.58%；实现归属于母公司净利润5800万元，同比扭亏。
锚定行业第一梯队
重组完成后，上市公司名称由“郴州金桂银业股份有限公司”变更为“郴州金桂银业股份有限公司”。变更为“湖南白银股份有限公司”，证券简称变更为“湖南白银”。脱胎换骨，重塑品牌形象，提升市场影响力。新的旅程。
袁志勇介绍，湖南有色集团接手后，优化了公司组织架构和人员薪酬机制。对产业结构进行专业调整，强化金属平衡等精细化管理措施。
“组织架构优化后，公司管理部门和管理人员层级明显减少，管理更加扁平化。金贵银此前有200多名管理人员，现在已缩减至仅100人左右，并且“所有管理人员都需要竞争上岗，其他人都被调到了基层。”袁志勇举例说，“此外，公司的绩效考核、薪酬制度和晋升渠道都进行了改革，极大地刺激了员工的积极性。”员工的积极性”。
同时，新管理层还对上市公司的产品结构进行了专业调整，体现了管理层的专业性。 “比如在冶炼行业，铅本身是不赚钱的，但铅是熔化其他金属的载体。银、铋、锑、铜、金等依靠铅回收的产品都可以赚钱。所以我们有现在工艺调整为满足载体功能应用，将铅输入量控制在最优标准，实现专业化控制。”袁志勇说。
袁志勇分享了国资企业帮助企业渡过难关的经历。 “从金桂银业的破产重组事件来看，我认为政府主导的市场化运行机制非常重要，政府在推动重组、推动减债方面发挥了强有力的协调作用，单靠企业很难做到这一点。”能够如此高效地完成，而且，如果没有国有背景和雄厚资金实力的股东的支持，很多历史遗留问题也很难得到有效解决。”
8月28日，湖南白银发布新战略规划，提出打造湖南白银铅锌行业龙头企业和世界级白银产品重点供应商两大目标，并制定了“三步走”发展战略。提到2028年至2030年，公司将从单一铅冶炼向铅锌联合冶炼转型，白银产量和贸易量将进入第一梯队，银基材料初具规模。
袁志勇告诉记者，为了实现长期战略目标，公司采取了“产业+资本”的双轮驱动战略。产业方面，主要发展采矿、冶炼、贸易、新材料四大业务方向。资本运作方面，公司计划以并购重组为重要抓手，支持公司下一阶段的发展。
“未来，我们的并购方向仍然会围绕产业链上下游，主要围绕三个重点寻找目标。第一个重点是矿山，如果冶炼公司不控制矿山，那么冶炼企业就会陷入困境。”不控制资源，公司的盈利能力和抗风险能力都会受到影响。“第二个重点是中游冶炼，第三个重点是银基新材料。”在谈到公司未来时，袁志勇表示充满信心。
记者观察｜地方国资频频“收购A”。如何实现各方共赢？
范路远
2024年，地方国资入股上市公司的热情仍将持续。据记者统计，今年以来，已有18家上市公司实际控制人变更为地方政府或地方国资委。二三线城市国资平台收购尤为活跃。 9月5日，宏达股份易手，四川国资通过参与破产重整成为新实际控制人； 9月6日，新湖中宝正式更名为衢州发展。此前，衢州国资已通过股权转让、增持股份和重组董事会，成功接管上市公司。
国有资产的进入为上市公司带来了资金和资源支持，是地方政府纾困民营企业、协调地方产业、扩大地方资本市场容量、吸引投资的重要途径。近两年，以产业链扩张、产业链协同、提升新型生产力等产业发展为目标发起的收购成为国有上市公司“扫货”的主流。
例如，今年3月，广州国资收购普鲁通，推动广州花都光伏+新能源存储+钠电池产业链的建立。双方表示将优化股权合作、产业投资、能源项目开发、建设和运营。长期战略合作伙伴关系。今年7月，湖北国资接管奥特嘉。长江工业集团表示，此次合并有利于做强和延伸湖北汽车产业链条，打造汽车零部件产业的“湖北名片”。
另一方面，国有资产接管后上市公司业绩、市值下降的情况也屡见不鲜。一些上市公司甚至退市。
从国资入股后成功赋能上市公司、实现各方共赢的案例来看，完成国资收购并为上市公司提供金融支持只是第一步，后续运营是上市公司全面提升的必由之路。基础知识是关键。
首先，国有资本本身的实力决定了其对上市公司支持的力度。强大的国有资产可以为上市公司注入优质资产，提供管理技术和管理支持，优化公司治理结构。比如湖南有色集团收购湖南白银，直接解决了公司资源、资金、管理不足的问题，达到了上市公司转型的效果。
其次，国有资产市值管理能力也是影响上市公司价值提升的重要因素。目前，一些地方国有资产在收购后“如何管理”的问题上尚未实现市场化。管理机制陈旧、行政化、决策效率低，不被市场认可。
最后，国有资产收购上市公司具有较强的外部性。如何利用上市公司的平台资源，做强补链，推动资源整合和产业升级，考验着地方国资战略布局和实施的综合能力。
从国资本身来看，部分国资并购前研究不足，未能识别收购标的风险，或定价能力弱、收购溢价过高，最终导致收购不到位。 ——并购预期结果，资源浪费，甚至“踩雷”。 。
为了应对并购风险，近年来，国资采取更加多元化的方式获取上市公司控制权。除传统的协议转让外，越来越多地采用私募、委托或放弃投票权等方式，从而降低收购成本。此外，不少国资收购上市公司的方案均包含业绩承诺、减持限制等安排，有效降低收购风险。
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