中小银行理财产品设计与营销：挑战与策略

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银行理财作为金融业务的重要组成部分，对增加居民财产性收入、促进全民共同富裕发挥着重要作用，中小银行理财产品的设计和营销是理财业务的基础是中小银行理财产品业务和践行金融服务为民理念的有力工具。本文阐述了中小银行理财产品的设计思路和营销策略。在满足各类投资者多层次财富增值需求的同时，也为中小银行探索差异化、特色化经营，实现高质量发展提供了参考。

中小银行在设计金融产品时面临的挑战

目前，中小银行财富管理存在一个普遍的矛盾，即产品布局与客户需求不匹配，加之客户属性、资源禀赋的差异，导致中小银行财富管理存在着较大的问题。在应对日益凸显的“风险—收益—波动率”不可能三角挑战时，中小银行的脆弱性显得更为突出。

首先，从市场来看，理财投资者的风险偏好呈现明显下降趋势，2023年末全市场持有理财产品的投资者数量为1.14亿，其中保守型、稳健型、均衡型投资者占比分别为17.35%、33.95%、27.60%，合计78.9%，成为金融市场的主要客户群体。2020年以来，虽然上述三级投资者合计占比变化不大，但已明显转向保守、稳定、风险偏好较低的类型。

其次，“稳健、低波动”成为近年来理财产品设计的重点，2023年末，理财总市场规模26.8万亿元，较年初下降3.1%。投资性质方面，固定收益类理财总规模25.82万亿元，占比96.3%，较年初上升1.8个百分点，其中不含“固定收益+”的理财总规模20.77万亿元亿元，占比77.5%；混合型、股票型、商品型和金融衍生品型理财规模合计仅为0.86万亿元、0.08万亿元和0.04万亿元。按运营模式划分，2023年末封闭式理财市场总规模5.62万亿元，较年初增长17.64%，理财占总市场比重上升至20.1% ，主要是由于封闭式理财产品可以采用摊余成本法进行估值。按产品期限划分，期限在1年以上的封闭式理财产品余额占比约为67.0%，较上年同期下降0.4个百分点。比去年同期下降5.58个百分点，但仍占主力；开放式理财产品日均未结余额14.91万亿元，较年初增长9.44%，占全部开放式理财产品比重提升至70.4%。 1个月内（含）、1-3个月（含）、3-6个月（含）、6-12个月（含）、1年以上分别下降12.44%、33.32%、34.13%、43.46%、较上年同期分别增长40.38%和75.47%。

从数据变化趋势来看，近年来，市场理财产品持续朝着“稳健、低波动”的方向发展，中小银行理财产品也不例外。 2023年末，城市商业银行、农村金融机构理财余额分别为2.18万亿元、0.99万亿元，较年初分别下降10.7%、9.3%。按投资性质，固定资产投资余额为1.44万亿元，较年初分别下降10.4%、10.6%。城市商业银行、农村金融机构理财产品余额较年初分别下降10.2%和9.1%，占其理财产品余额的99.5%和98.0%。按经营模式划分，理财产品余额较年初分别下降10.2%和9.1%。城市商业银行、村镇金融机构封闭式理财余额分别较年初下降3.2%、增长2.6%，占其理财总余额的比重分别为28.4%、32.3%。

与投资者风险偏好普遍下调、管理人致力打造“稳健低波动”产品形成鲜明对比的是，在财富管理转型尚未到来之前，不少投资者仍抱有保本保收益的“硬赎回”心态理财产品由净值型产品向净值型产品转变，理财产品面临的“风险-收益-波动”不可能三角日益凸显。

此外，从现有产品结构来看，中小银行理财的主要客户群体一般具有三个特点：一是固定收益类理财与纯固定收益类理财占比较高。明显高于整个市场的整体水平，表明中小银行理财客户整体风险偏好较低。其次，封闭式理财占比也明显高于整体水平。这表明中小银行理财客户对产品净值波动的接受程度整体较低。三是日间开放式理财在所有开放式理财中的占比明显低于整个市场整体水平，但整体趋势向3个月（含）期限的产品倾斜。虽然现金管理产品存在差异，但也说明中小企业整体的“收益敏感度”大型银行理财客户群体较高，上述客户属性的差异使得中小银行理财在产品设计上面临的挑战更加凸显。

综上所述，当前中小银行理财产品与客户需求的错配主要表现在三个维度：一是客户收益预期的错配。理财产品由“预期收益型”向“客户收益型”转变后，受“市值法”计量影响，部分客户理财收益预期仍停留在“保本保息”，刚性兑付需求仍较强。尤其是中小微企业理财客户整体敏感度中小银行对产品收益率变化的响应相对较高。二是客户风险承受能力错配。整个市场低风险偏好客户占比接近80%，而中小银行中此类客户占比较低。银行理财产品风险水平只高不低，但不少中小银行在理财产品的布局、定位、设计等方面与客户风险偏好存在着错配。三是客户风险认知不匹配。理财产品风险水平存在着明显的差异。产品从低到高分为R1-R5，分别对应保守型、稳定型、平衡型、成长型、激进型客户。由于现行理财产品风险等级划分不够精细，分类标准也较为定性，存在尺度不一等问题，同时中小银行理财产品分类普遍不够精准度对客户风险偏好的评估存在差异，导致客户对同一层次不同产品的风险感知存在实际偏差。

中小银行理财产品设计思路

中小银行理财产品设计的总体思路，应该更好地凸显新时代金融服务人民群众的核心理念，从为投资者提供包括普惠理财产品和服务在内的多元化选择出发并在“认同-适应-满足”三个维度具体拓展不同投资者多层次的财富增值需求。

第一，精准把握客户需求，打造特色化固定收益产品。从整个市场的理财产品和投资者数据来看，2017 年成长型和进取型（4-5 级）投资者占比约为 21.1%。 2023年底，风险等级为R4-R5的理财产品存量仅为0.19万亿元，占比仅为0.71%。前者表明，相当一部分理财投资者确实具有相对积极的风险偏好或潜在资管产品需求，而后者则表明现有理财产品仍难以满足这部分需求。进一步将范围聚焦于R1-R2理财产品，存量规模占比高达92.8% 2023年底。

基于此，中小银行可选择优先布局固定收益类产品（包括现金管理），一是符合主力客户群低风险偏好的特点，同时符合目前整个市场理财产品更偏向“稳健低波动”的趋势，尤其在债券市场近几年经历几次较大波动后，大部分理财客户对净资产收益率的认识更加清晰。价值和自身风险承受能力的提高，风险偏好下移。二是合理规避主力客户群体“价格敏感性”高的潜在风险。不可否认，中小银行更有可能理财产品收益波动性较大，可能引发声誉风险。混合型、权益型、另类型理财产品虽然可能追求更高的收益水平，但收益波动性相对较大，相比之下，固定收益类产品的稳定性是相对可控的。三是有利于集中能力圈内的资源实施差异化竞争战略，通过建立区域投研护城河，不断巩固和强化区域领先地位。

二是顺应客户需求，细化产品供给。中小银行理财产品已逐步从固定收益向全品类延伸。细化产品供给成为中小银行理财有效提升产品竞争力的关键。产品服务与客户需求的适应性。一方面，体现在理财产品的“风险-收益”定位更加精准，主动适应不同风险偏好的投资者的客观需求，为投资者提供既稳健又有回报的理财产品。一方面，体现在理财产品针对普惠客户更加精准，针对激进投资者更加激进的理财产品；另一方面，体现在理财产品“风险揭示”更加精准，为理财产品的风险等级贴上精细化的标签，如充分体现基础资产配置构成、基础资产的信用风险、基础资产的流动性风险等，尽量减少投资者对理财产品风险认知的偏差。

其次，满足客户需求，拓展产品货架。拓展产品货架意味着在适应投资者需求的基础上，提供更多的金融运作模式供投资者选择，从而提高投资者满意度。更重要的是，结合营销策略，中小微企业应在产品、服务、服务、营销等方面加大投入，提升客户满意度。中小型银行理财可通过不同运作模式的产品间互补轮动建立业务深度，即在不同的市场环境下推行不同的产品策略，从产品组合层面为应对市场利率周期变化提供更有效的手段此外还有投资策略层面。

此外，可尝试针对特定渠道的投资者设计专属、有特色的理财产品，有效提升投资者黏性，助力差异化竞争；针对老年客户等特殊群体，可推广定期分红型理财产品，满足日常支出为老年人提供稳健增值财富的同时，积极开展老年金融服务。针对普通工薪阶层客户，设计专属短期开放式金融产品，满足普通工薪阶层群体的高流动性需求。稳妥推进金融改革，在稳步增值财富的同时控制大额支出，积极提供普惠金融服务。

中小银行金融产品营销策略

基于产品设计思路，中小银行需完善金融产品营销举措，满足各类投资者多层次的财富增值需求，重点从营销结构设计、投研能力提升、产品定价校准、客户选择等方面着手，和改造、专业维护和保障、战略合作支持。

首先，在营销架构设计上，中小银行财富管理应充分发挥机制灵活的优势，建立相对扁平的营销架构，尽量减少业务条线间的沟通障碍，在保证营销效率的前提下，提升整体营销效率。有效的内部控制。

前台部门是金融产品销售的主体，应以客户需求为中心，大力组织实施产品设计前后期需求分析、渠道人员安排、售后服务等工作。中后台部门负责金融产品的供给，包括研发设计、投资管理、风险控制、估值与核算等，在保证产品供给的同时，确保内控合规的有效性。

二是提升投研能力方面，为满足投资者多层次的财富增值需求，中小银行理财可以通过设立专门的投研机构等多维度全面提升投研能力。机制、专业人才培养、区域研究等。

建立“投研一体化”机制，就是建立以“投研中心”为纽带，在扁平化组织架构基础上，快速完成围绕项目“识别-分析-建议-实施”全流程的“一体化”机制。客户需求，这是中小银行实现财富管理业务愿景的核心驱动力，是“投研赋能”落地的集中体现。

例如，投研中心类似于一个“中央处理器”，当客户需求通过市场部传达后，投研中心迅速、充分地论证可行性，提供解决方案，经管理层或产品管理部门评估、审核后，委员会提出具体实施意见后，交由相应业务部门实施。此外，投研中心还可以主动为产品营销、投资交易、风险管理等业务线提供决策支持。当投研中心预测市场环境可能发生变化时，能够及时与产品投资及营销业务线进行沟通，帮助其及时调整组合投资及产品销售策略。

我们重视专业人才梯队建设，建议采取“重点引进”与“内生培养”相结合的方式，培育学习型团队氛围，鼓励加强学习、经常性培训、增加同行交流。

深耕本地市场，构建区域投研护城河，强化中小银行财富管理的差异化竞争优势。与国有银行、股份制银行不同，中小银行缺乏全国性的分支机构，因此，不仅能为客户获取和资产投入提供有效的支持，而且还具备在区域内渠道布局广、服务半径广的优势，还能获得区域内重点项目建设和客户支持的便利。

三是在产品定价校准方面，建议理财产品定价首先要遵循“风险-收益”匹配原则，真实、充分反映产品之间的差异性；其次要合理制定差异化定价策略，校准产品定价。并合理建立动态定价机制，精准定位客户。

中小银行理财普遍面临理财公司和同区域同业的双重竞争，目前理财销售渠道壁垒正在逐步弱化，尤其是理财公司加快了理财产品线的扩张。理财公司凭借牌照优势，在母行外销售渠道布局迅速，市场份额呈逐年上升趋势。截至2023年末，全市场共有491家机构销售理财公司产品。2023年，非母银行渠道销售产品金额占比近三成，理财公司存量规模占全市场比重升至83.85%。

考虑到理财公司通常以“竞品”拓展母行外分销渠道，是“狭路相逢”还是“另辟蹊径”成为中小银行分销渠道拓展面临的现实问题。理财公司产品要权衡，前者必然存在成本消耗大等问题，而后者采取合理的差异化定价策略或更具性价比和可持续性，同时又符合小微企业的定位中型银行财富管理注重本地实施差异化、特色化经营。

此外，理财全额净值化后，产品收益具有明显的跟随市场波动特征，且绝大多数理财客户并非专业投资者，相对容易对理财产品收益形成单边一致预期。理财产品收益与客户预期不匹配的重要原因之一。

面对上述情况，有赖于理财机构发挥职业经理人的作用，除了优化投资策略、充分宣传沟通产品外，动态调整理财产品“二次定价”费率，合理引导理财产品在市场中的地位和作用。引导客户预期或许是实现客户利益最大化更直接、更有效的手段。此外，对长期金融产品的定价可以适当加价，比如在特定的市场环境下设定较低的固定管理费率，给予客户一定的溢价空间。增加一部分超额收益，鼓励客户进行长期价值投资，这也是运用动态定价机制的常见思路。

四是在客户选择与适配方面，依靠信息技术进行精准客户选择，把合适的产品带给合适的客户，成为中小银行财富管理的“最后一公里”，有效提升客户适配与适配能力。满意。

例如，提升客户画像精准度，完善理财客户风险等级评估体系，建立动态更新迭代机制；在现有五级分类基础上，进一步细化客户风险偏好分层，提高客户画像精准度。精准把握客户风险偏好与投资风格分类，倡导一线销售经理坚持实事求是原则，避免刻意引导客户非主观调整风险偏好，同时提高客户与投资风格匹配度。营销服务，在机构层面设定合理的规模和利润考核目标，改变传统以销售为导向的营销理念，避免由此可能引发的营销行为畸形，有效满足不同投资者多层次的财富增值需求。

五、在专业维护与保障方面，做好产品生命周期内的维护，不仅能高效留住客户，有效提升“品牌形象”，也是企业“以人为本”的直接体现主要包括产品维护、营销维护、消费者保护维护三个方面。

例如，通过科技赋能，投资者可以更加便捷、及时地获取所投资投资产品的相关信息，包括产品持有期收益、运作策略、标的资产等，减少投资者的风险感知偏差和信息不对称。同时，要重视和加强一线营销人员的培训，建立专业化的营销队伍，着力提升把合适的产品卖给合适的客户的基础能力，努力提升提供优质产品的高级能力。围绕客户个性化需求，推出一揽子财富解决方案。此外，在扎实开展投资者教育工作的同时，完善消费者权益保护工作，丰富投资教育内容传播形式，通过“线上+线下”等多种渠道触达客户。 ”；坚持理财业务办理“双记录”，引导客户准确感知自身风险承受水平，树立正确的投资理念。建立畅通的管理人、营销渠道与投资者之间的沟通渠道和对话机制，解答顾客疑问，及时响应顾客需求；建立完善消费者权益保护机制，覆盖理财产品前期定位到理财产品设计等全生命周期。

六是战略协同支持方面，主要包括业务运营战略协同、信息技术战略协同、绩效考核战略协同。

第一，业务经营战略协同主要包括资产端和公司业务协同两个方面，网点直达实体的区位优势是中小银行构筑区域投研护城河的重要基础。中小银行理财资金可优先支持区域内实体企业合理融资需求，当好支持区域内小微、绿色、科技、数字产业发展的排头兵。同时与投行业务协同，可以更好地获取公司客户，形成合力。在负债端与零售业务协同方面，网点直达客户的渠道优势是中小银行获取公司客户的有力工具理财产品选择和适配客户群体，中小银行理财产品可以丰富金融服务体系，通过设计专属产品，助力开展差异化、特色化经营，做好普惠金融、养老金融服务。同时有效提升客户粘性，并通过增加AUM沉淀更多低成本存款。此外，通过设计企业专属产品，还可与负债端的企业业务形成协同。

二是信息科技战略协同。信息科技系统不仅满足了监管部门对理财业务“三序管理”的基本要求，而且在精准客户画像、高效投资管理、风险管控等方面提供了有力支撑。严控风险，但资源投入大是制约中小银行财富管理信息科技系统建设的主要因素之一。依托金融科技和数字金融的蓬勃发展，中小银行财富管理信息科技系统建设已成为当前中小银行财富管理信息科技建设的重要支撑。大型银行特别是中小银行的金融科技战略联盟体系将有助于缩小这方面的差距。

二是绩效考核的战略协同。基于新时代提高财富管理业务政治站位、更加体现以人为本的发展理念，中小银行有必要从绩效考核的视角，加强目标引导。业务绩效考核方式的转变，扭转过去盛行的“唯规模、唯收益”理论，确立满足各类投资者多层次财富增值需求的发展定位。同时，中小银行统筹资源在银行考核体系层面支持和帮助落实上述理财产品设计思路和营销策略，也是聚焦本地客户群体，推动中小银行战略转型的有力工具也是回答时代“五大文章”的重要体现，为坚持机构区域定位开展差异化、特色化经营、加快实现高质量发展提供了良好的战略协同效应中小型银行。

（作者雷凤新为汉口银行党委委员、副行长，夏林为汉口银行资产管理部总经理，杨步涵为汉口银行资产管理部投资经理）本文为作者个人观点，不代表所在单位观点。)

制片人：魏晨阳