理想汽车在2025年末，进行战略大反思，实施组织大换血，试图借一场大手术，去走出销量下滑的困境，走出纯电转型的困境 。
从《创智记》那里得知，身为理想汽车创始人的李想，在内部给理想近三年里最大的战略错误做了定性，这个错误是，固守了四年的大平台开发周期，而在面对华为、小米等更为激进的新老对手之际，竞争力显得不足。
李着想，2022年定了四年的大平台迭代周期，本来的意图是要汲取上一代产品理想one的教训，两年就停产这件事曾让老用户产生了极大的不满，只是市场形势在迅速地变化，在面对华为问界以及小米等强劲对手出现的情况下，理想采取的应对方式迟缓，从而处于被动挨打的局面。
10月中旬的时候，理想于常州举行了供应商大会。那时，这儿有一位理想汽车的核心供应商，跟《创智记》讲，过去四年的产品开发周期被调整成了两年，这表明公司在技术产线投入方面的成本以及压力都会大幅提高，从而利润面临压力标点符号。
有关战略滞后的情况和组织存在关联呢。李想乃是在第三季财报会上承认了往昔的错误，其讲述道：“在过去的3年时间里，理想一直都在尝试运用职业经理人的组织模式，不过呀，这种模式并不契合当下不稳定的市场环境以及理想自身的实际状况，所以呢，理想汽车从今年四季度起始，便全面回归到创业公司的模式当中了。”。
李想提到的职业经理人模式，说的确确实实正是引进的华为流程管理体系。然而，值得深入思考探究的问题在于：华为的组织模式，实际上能够在复杂的市场环境情形之下作出创新之举，进而衍生出华为手机、芯片、鸿蒙乃至问界，可为什么外界（理想）却学不会华为呢？
关于此情况，有一位在华为工作了将近二十年的华为内部担任高管职位的人士，和《创智记》展开了分析处理探索的行为：
理想招聘的、负责流程建设的李文智、袁春峰等华为前高管，本身对电动车业务并不了解，流程是用来为业务服务的，理想引入了华为的IPD（集成产品开发）流程，在短期内提升了效率，然而理想汽车后期产品受L9/L8/L7共用同一平台的战略选择影响，竞争力在产品差异化方面有所欠缺。
在华为，流程同时具备开放的特性，又有着妥协的一面，还呈现出灰度的特质，而这是理想等外部公司在短时间之内难以学会的。
在华为针对高管开展的内部培训里，会着重强调人性存在的两面性，其中一面是自私以及贪婪，另一面是活力还有荣誉感，所以，从人性这个角度来说，流程首先要解决的问题是员工身上存在的自私、贪婪以及懒惰情况，然而在另一方面又得给予员工能够打破流程的空间，以此激发人的活力、创造力以及荣誉感 。
你不能完全顺着老板所说的去做，得留出那种能够打破现有流程的余地，只有这样，才能够实现对流程进行改进以及修正的目的。
从首要根本的层面来说，流程管理等同于给员工套上一个“束缚器具”。尊重流程，说实在的对员工而言是具有安全性保障的，依照流程去开展工作，哪怕最终结果出现差错，举例来讲业务亏损达到几十亿之多，然而却不会遭受惩处；反之要是违背流程，那员工反倒是在犯下错误，就华为公司的情况而言，公司针对这种行为所给定的惩罚相对较为轻微，这使得员工在处于一线进行战斗作业的时候，能够拥有敢于灵活应变去突破流程的勇气。
从华为发展历程来看，员工打破流程这种状况常常出现，负责人会因之遭受处罚或者被调岗，不料业务却经常达成关键突破。华为的消费者业务以及电动车业务，便是打破流程的典型代表 。
然而，单纯理想化地去学习华为PBC绩效考核模式，致使处于理想状态下的一线员工，将更多注意力放在短期业绩上，却忽视了市场所发生的变化，进而遏制了员工特别是工程师的自主性。
华为的流程管理体系从IBM学习而来，它是基于to B制造业务构建的平台型生态流程组织，所面对的是具备研发重、研发长、业务多、专业多特点的复杂系统，然而理想的业务虽也涵盖供应链系统管理，但其最终理想产品是面向消费者的单一汽车业务。
中国科技公司存在两不同种管理文化，分别由互联网与制造业所代指。简单予以区分的话，互联网倾向于鼓励创新，且倡导并打破常规，而制造业则较为看重规则以及流程。所以说，华为于软件业务方面所取得的成就，远远比不上其在硬件创新领域所获取的成就。
中国市场里，电动车具备传统汽车制造业的强大属性，所以学华为对搞懂流程管理有益处（小鹏汽车也曾为流程付出代价），然而电动车更要直面互联网to C市场的竞争情形：技术以及产品更新换代速度快，存在内卷现象和价格战。
就本质而言，组织属于创始人身心向外的一种延伸。华为最难学之处，并非是某一个单独的战略，也不是某一个系统，更不是某一种思想。而是在于任正非所具备的那种能够把握变化以及做到平衡的整体智慧的内涵呀。
李想身为创始人，如同许多成功企业家那般需自信且具备战略定力，然而李想所欠缺的是敢于在一线对战略及业务进行修正的人才组织。重新回归创业公司管理模式，理想在一定程度上会激发出创新活力，不过关键问题在于，这家公司组织的天花板究竟能不能突破李想现有的能力与认知。
坚持与反思
36氪汽车报道称，理想汽车在10月中旬的时候，在北京雁栖湖举办了一场为期三天的秋季战略会，在这事当中进行了深刻的内部反思，并且依据此反思对未来的核心战略作出了重大调整。这次反思的核心能够归纳为三大重点，其一，承认效率变慢进而加速产品迭代，其二，彻底改变摇摆不定的出海策略，其三，坚定加大在AI和自研芯片上的投入 。
依据《创智记》所知，李想于理想汽车之内，还清晰地确定了几个关键的战略判断，：
即便增城车市场目前依旧庞大，然而理想会朝着电动车方向更为迅速地转型，依据在于这是李想对市场的一种判断，增城车乃是缓解里程焦虑所必经的过渡时期，不过从长远视野瞧，电动车其增长是以指数形式递增的，会朝着全球规模最大的“智能机器人”场景不断演进。
2、理想汽车不会切入低端市场，用以防御零跑等对手的竞争，这源于李想对电动车下半场的判断，智驾和AI等前沿技术，才是未来企业真正的护城河 。
3、对MEGA最为关键的重新审视，在于理想没能达成从一家刚起步的电动车企业演变为公共品牌的准备工作，并且缺少良好的民间舆论支撑。理想同易洋千玺展开的品牌合作，是理想于营销方面所进行的一次规模巨大的改变尝试。从市场情形来讲，MEGA的销量已然渐渐摆脱困境，月度销量在同类产品当中维持领先态势。
关于理想汽车此次整体的战略调整，从中能够看出，理想汽车正尝试着去撕掉“节奏慢”以及“出海迟”这样的标签，进而回归到“单品爆款”的逻辑之中，还要加强推理算力方面的储备，将先前的汽车平台加上L9/L8/L7模式，进化成为AI平台加上电动车/机器人/眼镜的模式，凭借更快的产品迭代以及更前沿的技术押注，以此来应对中国电动车市场最为残酷的淘汰赛。
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