近期，钉钉的一名研发部门负责人，网名元安，在阿里巴巴工作了数载，他发布的离职声明直言不讳，将公司内诸多问题直言不讳地揭露出来。该帖一经发布，便在阿里员工中引发了广泛讨论，大家纷纷表示赞同。有员工高度评价元安为真正将阿里企业文化付诸实践的人，甚至无招本人也为元安送上了祝福。
出人意料的是，马老师同样注意到了那篇帖子，并给出了回应，而且从字里行间可以明显看出，那篇回复正是出自马老师之手，他这样说道：
元安同学您好，非常感谢您寄来的长信，内容写得非常出色。人的成长和阿里的发展，似乎都经历着一些必经的道路和阶段，阿里巴巴正处在不断变革之中。衷心祝愿您一切顺利，也期待您能时常回来探望。
元安同学的原贴文如下：
阿里巴巴致力于实现让全球商业无障碍的宏伟目标，其愿景则是打造一家能够持续繁荣发展长达102载的优秀企业。
最初，我受使命感的感召踏足此地，怀揣着与大家共同度过漫长时光的愿望，鉴于阿里巴巴是一家卓越的企业。
初入公司，身处创业大厦，午休时外出就餐，我们皆佩戴工牌。不仅周边店铺给予我们员工优惠，更让我们深感的是那份尊重与感激。那时，我们之所以受到尊重，并非仅仅因为阿里人的高收入，而是因为阿里人的善良，我们的产品惠及了众多人。周围的人，或多或少地体会到了阿里巴巴在解决诸多问题上的努力。社会对我们的尊重，源于对我们品德与价值的认可。
那时，人们常开玩笑说，杭州的丈母娘们偏爱挑选阿里公司的女婿，这得益于阿里巴巴对人选品行的严格筛选，使得阿里员工值得信赖。
随着时间的推移，我已无法回想起是从何时起，工牌的佩戴变得不再那么方便。近年来，无论是遭遇的种种不幸事件和打击，还是外部社会舆论以及内部员工心态，都经历了翻天覆地的变化。尽管如此，丈母娘可能依然偏爱寻找阿里女婿，毕竟他们的收入颇丰。
经过十五年的发展，客观而言，并非外界评价的单一风向转变，而是我们自身确实发生了变化。我们不再怀揣着为社会带来美好变革的理想，转而讨论KPI、薪酬、股票、房产等话题。我们把客户和用户视作流量和数据，探讨如何运营这些数据，如何吸引和获取客户。我们的竞争焦点逐渐内移，耗费在内部361上。
坦白讲，我发现阿里内部的核心价值观逐渐减弱，这让我深感忧虑，不禁担忧我们的使命能否持续，以及我们的目标是否能够达成。
我需明确指出，我的工作表现尚可，对现部门及主管并无任何怨言。我的离职是出于个人规划，并非因待遇问题。因此，撰写此帖并非针对特定部门或个人，而是面向所有可能符合以下情况的部门及个人。此帖是基于我十五年的个人经历及与不同业务部门朋友交流后的总结，旨在向公司整体及管理层提供反馈。我思忖着，这是向公司提出的几点建议，期望公司能够日益繁荣，若您认为公司现状已相当不错，那么可以略过这篇文字。
好的，我不再多言，重点谈谈存在的问题。若有不足之处，便加以改进；若无，则努力提升。若有表述不当，请视为我知识有限，也请不吝指教。还需强调，这些问题并非针对所有部门，亦非指向所有角色或层级的人员，虽普遍存在，但并非涵盖所有人。若有人感到被冒犯，我在此先行致歉。
一、曾经辉煌
首先，让我们探讨阿里巴巴成功的原因，这众说纷纭，但我归纳为四个关键因素：顺应时代潮流、马云的远见卓识、企业文化和制度层面的坚实保障。
1.时代趋势创造了巨大的机会
改开与全球化推动了生产力的激增，以美元计价的GDP实现了显著增长，从1999年的1万亿美元攀升至2010年的11万亿美元，再跃升至2024年的18万亿美元，这庞大的经济增长动力，犹如一股强劲的风，吹拂着整个经济领域。从1999年的890万增至2020年近10亿，互联网用户数量经历了显著增长。随着智能手机的广泛使用，移动互联网用户从2005年的寥寥无几，迅猛增至2020年的9.86亿。与此同时，个人电脑和无线技术的迅猛发展，催生了众多应用和丰富多样的使用场景。
马总的洞察力和坚定意志成功把握住了机遇。淘宝、支付宝、阿里云等一系列战略部署，不断抢占先机。通过资源整合，围绕电商领域，逐步构建起了今日的阿里巴巴帝国。当然，这一切都离不开他强大的意志力，尤其是在阿里云的建设过程中，面对外界的质疑、内部的困惑以及业绩的挑战，他依然凭借高年级同学所拥有的极大毅力，坚持不懈地推进阿里云的发展。
2.价值观筛选与组建独特团队
拥有战略眼光和坚定意志，紧接着便需组建一支充满战斗力的团队，确保战略得以有效实施，这正是阿里巴巴的独特企业文化。我们汇聚了一群志同道合的伙伴，将大家紧密团结在共同的目标之下，并肩作战。我们彼此以同学相称，相互扶持，共同学习；在团队内部，我们以花名相称，体现着平等的氛围，而非等级森严的结构。我们怀揣着让世界变得更加美好的愿景，致力于解决各种难题。不能融入的都是同一类人，然而在2015年以前，似乎阿里员工的气质更为相似。
3.良好的制度保障团队战斗力
价值观的首要原则是客户至上，员工次之，股东再次，相应的制度安排确保员工既能为公司拼搏，也能为自己奋斗。开放包容的企业文化使得员工能够畅所欲言，思维活跃：期权激励制度使员工将公司视为自己的家，共同面对挑战；人力资源部门的政委角色，使员工在遇到困难时能获得支持，在遭受不公时能有渠道申诉。
二、外露疲态
自何时起，我们似乎开始走下坡路？缺乏一个清晰的分界点或标志性事件，虽然有人提及蚂蚁事件，但就我个人体会而言，大约是从2017年开始的，而秦嫣则更早便在论坛上发出了预警。
1.整体大势逐渐降温
历经十余年的迅猛发展，自2017年起，互联网及无线用户增速降至个位数，并呈现下降趋势；至2024年，用户总数突破十一亿，国内可覆盖的人口基本饱和，增长势头基本停滞。在此之前，主流互联网产品在2017年之前已普遍确立了市场地位。
2.外部收购多数失败
集团旗下各业务领域发展势头强劲，着手进行了一系列战略性的投资布局。然而遗憾的是，这些收购行动多数未能成功，其中不乏一些典型的失败案例。
2006年，公司完成了对口碑网的收购，那时O2O市场尚处于起步阶段；到了2010年，大众点评尚处低位，美团也刚刚崭露头角。2011年，口碑网经过一系列变动后宣布关闭，2015年得益于支付宝流量的助力，它得以重新启动，但始终未能掀起热潮，最终并入本地生活服务板块。
2018年，外卖行业巨头美团成功收购了饿了么，彼时饿了么与百度外卖共同占据了外卖市场的半壁江山，市场份额超过50%，稳居行业首位。然而，仅仅两年之后，美团便实现了逆袭，扭转了局势。
2017年，我们投资了ofo，然而到了2018年，ofo却不幸倒闭。随后，我们又转投哈啰单车，目前，我们与青桔、美团共同在市场上占据着三分之一的份额。
自2014年起，支付宝在实体支付领域的市场份额不断遭受微信支付的侵蚀，到了2017年，其发展陷入了迷茫，而时至今日，这种痛心疾首的感觉愈发强烈。
音乐产业：2013年，公司成功收购了虾米音乐和天天动听，当时市场份额达到了21.9%，位居行业首位；然而，到了2016年，天天动听退出了市场，而2021年，虾米音乐也宣布停止运营。
视频内容显示，2016年，该公司成功收购了优酷土豆，彼时市场占有率为35%，位居行业首位。然而，时至今日，其地位已大幅下滑，如今仅排在第三位，市场份额仅为腾讯视频和爱奇艺的一半。
电商领域，2016年完成收购，彼时已成为东南亚电商领域的领军人物，如今已被超越，而TT也成功夺取了部分市场份额。
此外，2017年我们曾以数百亿人民币的价格收购了银泰和大润发，但自2024年起，我们开始逐步退出这些业务，结果亏损颇多。我们并未对这些行业带来颠覆性的变革，传统商业依旧保持着其传统的面貌。
这么多年下来，收购并运营成功的好像就高德，还有一个UC。
我亲身见证了口碑的两个发展阶段，坦白讲，根据那时的亲身感受，我深知成功的可能性微乎其微。原因在于我们的策略过于简单且粗暴：大把砸钱进行运营，追求数据指标的提升。然而，铺设商家网络、提供优质服务、打造优质产品等基础工作，却是又苦又累，耗时较长，投入巨大，成效缓慢，对关键绩效指标（KPI）的提升效果远不如短期内大量投资运营那样直接和迅速。这些基础技能要么让人不愿涉足，要么即便投入其中，也难以取得优异的成绩。特别是在2016年，我调至支付宝负责线下支付工作，投身于线下市场的竞争，然而半年后，我深感无力回天，并非市场竞争激烈，也不是微信过于强势，而是我们的考核体系和企业文化存在问题。我们难以保持长期主义者的毅力，更倾向于追求短期的刺激，而且我们的团队协作效率也大打折扣。
3.内部创新少有成功
自2015年起，集团在创新领域鲜见佳绩，阿里云的持续投入与成长，其背后离不开电商业务的强大需求支撑；盒马的崛起得益于电商平台的线上用户共享，而闲鱼则是淘宝业务的又一衍生品。撇开与电商紧密相关的业务，几乎完全凭借零基础崭露头角的，似乎仅有钉钉，或许还能再加上一个新兴的夸克，其他业务要么已走向末路，要么状况堪忧。近年来，竞争对手如雨后春笋般涌现，他们从各个方位进入市场，对集团的核心业务造成了不小的冲击。尽管市场仍有商机，但遗憾的是，我们未能有效把握。
三、内多积弊
自2017年起，与不同业务单元的同事交流，我对公司内部诸多问题的性质及其严重性有了大致相同的理解。普遍认为，这些问题正日益增多且愈发严重。具体来说，我将这些现象归纳为三个主要方面：人员、财务和事务。以下所述内容并非针对特定个体，且符合这些描述的人并不必然产生不良影响。
1.人的问题
一有新兴行业或公司崭露头角，人们便容易对其成员产生过度迷信，认为他们个个出色，乐于提供高薪和高层级职位。然而，实际情况往往是他们只是恰逢其时，个人能力未必出众，真正的高手可能仅限于那些公司的核心创始人。昔日，支付宝对微信和Uber的人才评价极高，招募了大量年轻的高级工程师。这些人对于业务不甚了解，却急于在短期内取得成绩，对业务缺乏深厚的感情，频繁地胡乱指挥，只顾眼前利益，不顾长远发展，对公司原有业务的破坏性极大。那时，我们常常质疑，这些人难道不是对方派来的间谍吗？这些从天而降的中层管理人员，常常因为难以融入而形成各自的势力集团，而且他们的目标往往集中在争取期权，所从事的工作也较为短视。我们急需注入新的活力，但务必保持警惕，摒弃偏见。
新人招募时，需留意过往规定，即未满一定服务期限且未充分融入阿里文化者，不得参与招聘。然而，不知从何时开始，新员工推荐新员工的现象变得普遍，甚至还有试用期间的学生参与面试。对此，我深感困惑，业务真的如此紧迫，他们个人是否满足公司标准，那些尚未深刻领会阿里精神的人，又能否吸引到具备阿里精神的人才呢？
野狗现象普遍：过去，我们习惯于将员工划分为金牛、野狗、白兔三类。我们主张挖掘金牛的潜力，淘汰那些野狗，并提升白兔的表现。但近年来，业绩成为衡量一切的标准，追求投入少、成效快、收益大的做法盛行，这种风气导致了野狗的泛滥。他们往往不择手段，采取竭泽而渔的策略，甚至相互之间展开激烈的竞争。逐渐地，野狗取得了成绩，赢得了奖金和职位提升，而其他人为了维持生计，也逐步被同化，或是不断提升自身的防范意识，导致合作所需的代价不断攀升，这一切皆因信任的减少。
近年来，小白兔和老白兔的数量显著增加，这背后既有业务发展遭遇的瓶颈，也有因缺乏希望和激励制度失效而选择放弃努力的人，还有因公司过去几年声誉不佳而不敢淘汰平庸之辈的后果，以及派系文化中孕育出的懒散成员。简言之，勤勉工作的人日渐减少，而推诿扯皮的现象却日益增多。当然，也不乏那些工作态度如同野狗般积极，但实际业绩却像白兔一样平庸的人。
2.财的问题
我们的级别持续面临通胀压力，这主要源于输入型通胀问题。一方面，由于薪资水平偏低、薪资区间不够宽广或缺乏灵活性，加之近年来公司股价的下跌，与那些外部快速扩张的公司相比存在较大差距。在这种背景下，公司还渴望吸引外部人才，对引进的外来人员过分迷信。因此，在为相应级别提供合理的薪资时，往往难以满足要求，不得不对P级薪资进行调整以弥补这一不足。另一方面，存在内在的通货膨胀现象（众多人士因资历而逐渐失去晋升机会，然而为了留住人才，只能放宽晋升条件）。我观察到不少此类案例，最终产生的负面影响是：既然他能够达到这一级别，那我为何不能？这类人可能在不久的将来直接负责业务，进而影响更多的人。目前，我们的级别体系已经变得隐蔽，只能说，这些矛盾和问题，已经从表面转向了深层。
奖惩机制模糊：绩效评定与薪酬紧密相连，然而绩效结果不对外公布，这使得主管拥有较大的操作自由度。尽管存在多级复核和人力资源部门的评估，这种空间依然存在。公众普遍认为，这种不透明的分配方式常常与实际结果存在偏差。这种制度进一步助长了老板文化，使忠诚和服务老板成为主导。2014年，我所处的部门曾尝试过一项试点，即让每位员工自行描述业绩、公开绩效，并展开全体成员间的互评与讨论。有力遏制了将他人成就据为己有、将参与转变为主导地位、将责任推卸给他人以及偷换指标定义等一些常见的伪装策略。
短期主义与长期主义相悖，现今社会上更多人倾向于短期主义。以往集体共餐时，大家的积极性并不高。后来，各个业务单元开始自行发放期权，然而，各自努力突围却未能成功，结果导致基层员工几乎无法从回购中获益，大家不得不更多地关注眼前。用更实际的话来说，过去的我们，将公司视为自己的家，努力为公司创造更多业绩，节约成本，而每一分创造的价值都有可能在将来实现数倍的回报。现今的学生们，即便怀有这种念头，似乎也难以产生实质性的影响，这无疑是一个恶性循环。在与一些老同学交流时，他们不禁感叹：我深爱着这家公司，但公司是否同样关爱我们呢？
3.事的问题
战略定位模糊：近年来，对于未来的预测和战略规划显得不够明确，且逐渐与用户需求脱节。自上而下的信息传递，要么过于宽泛，要么只是简单地将数字拆分，未见有令人振奋的有效策略，导致中高层出现了断层。当然，若能重新聚焦用户，回归互联网本质，全力投入Allin Al，以及淘汰传统商业模式等战略，或许能够逐渐看到一些希望和方向。
我们过去常常认为，能够同时做到“既要、又要、还要、也要”是一种值得自豪的表现，反映了我们能力的强大。然而，回顾过去，那些看似繁重的“要”背后，真正支撑它们的，其实是当时的风力。一旦风力减弱，那些“要”所隐藏的不合理之处，便开始催生出不合理的行动模式。在增长放缓、竞争激烈、人员冗余的当下，我们更应该减少投入，缩短周期，追求更高的目标。于是，诸多违反客观规律的情况接连出现，造成这些情况的人，要么缺乏专业知识，要么故意迎合他人，亦或是采取竭泽而渔的策略。
运营数据上，如何在较短的时间内以较小的投入实现业绩增长？答案在于有效的运营策略。通过举办各类活动，各项指标得以迅速提升；采用精准的数据刷洗，投资回报率最为理想；当增长停滞不前时，重新设定业绩评估标准。采取相互引导和全面覆盖的策略，运用了各种手段。尽管如此，相较于产品长期建设所积累的价值，这些手段显得微不足道，因此长期价值往往被忽视。从事运营工作数年，我对运营并无异议，每个产品发展阶段都应采取相应的运营策略以促进其市场表现，然而，目前我们却将运营视为核心策略。频繁出现的运营所营造的表面繁荣，却掩饰了产品的内在不足，导致要么对这种依赖难以戒除，要么当热潮退去，留下的只是狼藉一片。
官僚作风盛行：众多官员即便身居八、九、十级高位，却未能脚踏实地，深入行业实际。一旦晋升至高级别，便容易陷入空谈，沉溺于自诩的辉煌过往，夸夸其谈，然而对于当前的业务却鲜有实际有效的贡献。那些借助时代大势所取得的成就，如今未必能够重现，然而他们却常常误以为是自身才能所致。之所以将其归入此类，乃是因为这种官僚作风，它最直接和显著的影响和表现，就是决策判断的不专业，对专业人士意见的轻视，以及对业绩要求的过于理想化，尽管表面上还挂着“人有多大胆，地有多大产”的口号。此外，协同的成本也是相当高昂：各方都要顾面子，拉关系；即便没有合作价值，也要维护口碑，既想拒绝又不愿直言；明明想要的是A，却要假装执行B：底下的同事们被迫四处奔波。官僚作风中存在的一个问题是频繁的汇报行为，包括上下级间的来回汇报，以及层层上报，耗费大量时间于信息的整理和汇报材料的编制。然而，当真正面临决策时，却常常出现犹豫不决的情况，最终导致决策无果而终。
四、原因所在
阿里的标语是：一群充满情感与道义的人携手共事，致力于完成一件既有价值又富有意义的事业。不知还有多少同仁曾听闻此言，它正是当时吸引我加入阿里的阿里文化精髓之一。若细细拆解此句，便能全面揭示一家优秀企业应当追求的目标。
有情有义的人:用价值观筛选与凝聚的同路人。
在一起:是需要靠组织制度来统一与保障的。
做一件事情:是指战略方向明确，聚焦是高效的前提之一
有价值、有意义:是指有使命，让天下没有难做的生意，客户第一
上述种种现象，其根本在于该口号的影响力正逐渐减弱，我们正经历从制度层面失灵，到价值观的缺失，再到战略方向不明确，最终演变成眼中只有KPI而缺乏使命感的转变。
我们依然是一家规模庞大的企业，然而我们已变得普通。单一的价值观并不能确保我们的成功，然而它却是我们共同克服困难的有力工具。阿里在近几年中遭遇了诸多挑战，遭遇了不少挫折，我们逐渐克服了这些困难，然而遗憾的是，在这个过程中，我们逐渐放弃了价值观，我们没有同心协力、相互支持地度过难关，而是更多地依赖着我们丰厚的家底和强大的承受力。
公司的道德准则构成了其价值观，而公司的规章制度则扮演着法律的角色，法律作为道德的底线，而道德的自我规范，其效果往往胜过法律的外在约束。
文化没了，人就乱了;人假如坏了，业绩也就没有了。
1.价值观名存实亡
自2020年起，我们的价值观似乎逐渐被淡化，如今几乎成了摆设。尽管它们在OKR体系中仍有存在，但早已失去了往日的细致划分，评价体系也变得模糊不清。有多少新员工还记得我们的价值观？我们是否还在积极倡导它们？我最怀念的还是过去的那六条原则：客户至上、团队协作、积极拥抱变化、诚信为本、充满激情、敬业精神。
现在，这些价值观已经都变质了。
客户至上固然重要，但远不及老板至上来得关键：老板掌握着绩效评定、奖金分配、期权授予以及晋升提名的大权。因此，在缺乏对老板有效约束或相关信息不完整的情况下，员工将老板至上视为最理想的工作和生存策略。若老板同样秉持客户至上的原则，那么老板至上与客户至上便不会产生矛盾。然而，当前许多老板更倾向于追求即时利益，以绩效换取期权，行事多着眼于短期利益。绩效和晋升等原本的奖励机制，逐渐演变成了老板手中的奖惩手段，成为他培养和筛选忠诚度的工具。原本属于公司的个人奖励，如今变成了老板对下属的私人奖赏，这不仅进一步加固了老板的文化地位，还在利益机制扭曲的背景下，使得对公司的忠诚转变为对老板的忠诚。
团队协作逐渐演变为胜者为尊的竞争模式：我们不再仅仅为过程喝彩，而是为最终成果承担代价，这种趋势逐渐演变为以结果为唯一导向。在业务迅猛发展的时期，通过团队协作可以实现共赢。然而，当外部发展空间受限、资源匮乏时，占据现有价值分配的有利位置，其带来的收益往往远超通过创造长远价值所能获得的回报。竞争的焦点逐渐由外部转向内部，出现了业务上的攀比、领土的争夺、业绩的窃取等一系列令人不齿的现象，这些却成为了零和博弈中不可避免的趋势。野狗们成为了最大的受益者，随之而来的是团队内部逐渐形成了劣币驱逐良币的局面。
积极接纳变革，却掩饰了策略的模糊：过去，众多充满潜力的新市场，其繁荣多变，驱使我们不断适应变化。然而，近年来，人事更迭频繁，战略定位不明确，政策多端变化，考核指标繁多，大量KPI设定为短期目标，所从事的工作缺乏持续性，无人能坚守长期主义，亦无人愿意为他人铺路。高层似乎鲜少因战略模糊或指挥失误而遭受惩处，换个岗位仍能继续前行。若将领无才，即便全军奋力，也难免徒劳无功。基层的同学们想要获得晋升和绩效，需要依赖业务创新、杰出业绩以及主管的信任。然而，随着形势的不断变化，业务的发展方向和持续性难以得到保障。因此，主管的信任关系显得尤为重要，应当尽力维持。在这样的背景下，老板文化逐渐盛行，员工们不再使用花名，取而代之的是老板、老师、哥、姐、总等称呼。江湖中原本讲究的是侠义精神，而现在却充斥着各种老板。
诚信逐渐变得罕见：在这种只看重成果的氛围中，各种形式的攫取、窃取、业绩造假、发布虚假信息已变得司空见惯，而精通这些手段的人占据了有利地位。公司屡次发生的不诚信行为，我们却往往轻描淡写地处理，尽管月饼事件的处理有过矫枉过正之嫌，但这些处罚却走向了另一个极端，失去了公众的支持。对诚信的底线缺失，导致我们开始缺乏探寻真相的勇气和需求，因为揭露真相可能会招致他人的不满，真相可能并不光鲜。因此，面对明显虚假的事实，人们开始采取视而不见的态度。在事前夸大其词争夺资源，在事中篡改数据，在事后推卸责任寻找借口，那些熟练运用这三招的人，仿佛游刃有余。如今谈论诚信，只剩下B2B业绩造假所树立的旗帜在风雨中飘摇。
热情与制度失效相较内卷现象，前辈们已证实承包制优于公社化；激情深植于人心，非凭空创造，而是在明确产权保护、合理利益分配及完善的激励机制下得以激发。然而，近年来，业务领域逐渐缩小、人员数量激增、资本市场状况不佳，导致我们曾经赖以运行的制度失效。自2014年Allin无线活动以来，大家便开始实行996工作制，这几年来，我们不止一次地经历了这种工作模式。经过我的观察和体验，我得出了一个结论：996工作制并无实际意义，表面上看似大家都很忙碌，工作时间被无限延长，但我们的工作并非以体力劳动为主。应当坚信，创造力源于激励而非压迫，一旦激励机制得当，无论是心灵层面的满足感，抑或是物质层面的奖励，只要公司确保流程的公正性，员工们便会全力以赴地投身于工作之中。参与过多个团队与项目，大家纷纷自愿实行9116工作制，原因各异：有的项目本身充满吸引力，是自己乐意投入的；有的则是目标与回报提前被明确告知，高额的奖励吸引了众多勇士；在这样的情况下，事情本身的价值不言而喻，自然会有加班现象；而那些在闲暇时也坚持加班、积极参与内卷与表演的人，往往能够脱颖而出。
敬业精神意味着勤奋与诚实，却容易遭受损失：敬业，意味着把工作视作自己的家事，能够忍受孤独，踏实认真，不怕吃苦。这就像耕种土地，需要逐步开垦和培育，因此具有农耕文化的特点。然而，如今游牧文明盛行，许多人在业务有价值的时刻纷纷涌入，一旦失去价值便弃之不顾，而诚实的人则往往接手这些烂摊子。掌权派系在开展业务时，往往以关系的亲疏程度为标准，对亲近的人采取宽松的预算限制，因此，许多无价值的项目层出不穷，尽管存在问题却始终无法得到有效解决。
2.HR失职失信
为什么价值观就名存实亡了，根本原因在HR失职失信了
人力资源部门在该机构中扮演双重身份：既是导师又是执法者，作为导师，他们教导员工遵循正确的道路，而作为执法者，他们则负责捕捉那些对组织造成破坏的行为者。人力资源部门既是组织文化的传承者，也是其守护者。
业务带团队拿结果，HR管员工看过程;负责业务，HR负责文化
过往的人力资源管理人员在参与业务会议时，他们留意着团队成员，关注着团队的士气，与大家亲切交谈，探讨大家在工作中的价值观念是否正确，关心员工是否面临难题，以及管理者是否称职。当员工遇到困难时，他们更倾向于与HR沟通并寻求帮助，共同促进组织的健康发展，HR则扮演着员工贴心伙伴的角色。
在任何一个组织里，个体都有可能做出不当行为；相较于主管，员工往往处于较为弱势的地位；而人力资源部门，作为员工与主管之外的中立力量，则代表着公司的利益。
如今，人力资源部门似乎只看重业绩的成效，对员工的关怀变得微乎其微，对价值观的重视与坚守似乎已被遗忘。试问，又有多少人能与自己的HR进行深入的沟通，又有多少人曾与HR见过几次面？HR是否真正帮助员工解决了某些问题？员工是把HR视为温暖的贴身衣物还是严厉的守卫？又有多少人愿意向HR坦诚相待？
HR失职，业务过程缺少制衡，HR失信，员工惶惶难见天日
HR职责缺失的核心所在，或许在于管理层对业绩的追求占据了主导地位，这导致了HR工作的核心任务发生了偏移。但是，当组织架构开始出现朽败迹象，企业文化逐渐走向衰落，组织内部成员的创造力又能保持多少呢？
3.中高层多草台
开篇所述的大势，那些先行者恰好赶上了时代的浪潮，他们在同辈中或许显得较为出色，他们有幸抓住了上升的机会。然而，在新的形势之下，涌现出了新的才俊，但遗憾的是，机会已经变得稀缺，关键岗位也趋于饱和。业务未能拓展，晋升之路却不容中断，中高层管理团队日渐庞大，无能之辈的比例持续攀升，形形色色的临时团队四处可见。
战略分解变得不可行，执行落地也变得异常困难，决策权上交，责任则被转移，只关注结果，对手段却毫不在意。至于中高层，无论是领导还是主管，身份界定已经变得模糊不清。
五、刮骨疗伤
权限即将关闭，尽管说了这么多并非出于抱怨，但或许会冒犯到许多人，这需要一定的勇气。然而，我衷心期望公司能够直面问题，逐步改善。恢复我们团队的内核，增强我们的战斗力，这样才能真正迈向百年企业之路。
阿里，一家卓越的企业，我们曾致力于实施诸多对社会产生积极影响的项目，助力社会向前发展，未来仍将不懈努力，继续打造更多美好事物。
先前公司内部网络中，众多离职员工纷纷留下了对公司的建议文章，其中不乏佳作，然而时至今日，这些意见仍未见得实施。有人在内网上评论道：将尘埃扫至床榻之下，尘埃便不复存在。这番话既令人感到悲哀又觉得荒谬，但实则描述得十分贴切。
我们应当直面并切实着手进行改进，内网为众人提供了畅所欲言的平台，对思想的限制实际上就是对创新的束缚。
恢复对价值观的评估机制，对现有的评分体系进行实质性改进，通过集体逐项核对，推动团队进行自我审视，剔除价值观不合群者。团队变得纯洁，随之而来的是诸多杂乱无章的问题得以消解。
重塑人力资源管理体系：人力资源部门需回归到服务员工的本位，减少业绩考核的比重，这样才能在组织内部实现良好的平衡。人力资源部门需端正自身行为，成为价值观的传承者和守护者。在360度评价中，不仅要对主管进行评价，还需对人力资源部门进行评估，以重建其可信度。
改革管理机制，摒弃老板式的管理，倡导更为灵活的人员流动。这种流动为员工提供了更多选择，有助于加快不良团队和业务的解体进程。在战略和战术明确的情况下，自上而下的传达与领导更为高效；反之，则需营造并激励自下而上的创新氛围。
公开统一职级评定：废除现有的职级保密制度，确保每位员工都能接受公众的审视，这样一来，那些滥竽充数的789级员工便更容易被大众识别出来。
绩效晋升信息公布时，关键不在于言辞，而在于行动。业绩、绩效和晋升都代表着最真实的成果，我们的支持与反对态度，都可通过这些行动体现出来。这些信息必须公开透明，进行公示，以便众人共同评判。我们坚决反对暗箱操作、走后门以及不正当的业绩竞争（此处并非指薪资信息公开）。
经过众多部门的历练，普遍的体会是，裁减三分之一的员工对业务实质影响不大。即便削减三分之一的业务，也不会带来显著影响。许多事情其实并非必要，不过是找些事情来做。人员过剩而任务不足，导致许多非正事的事情增多。应当认真进行环境影响评估，仔细清点野狗与白兔的数量，该淘汰的就应该淘汰。
我曾从事运营工作数年，并取得了优异的成绩，我并非对运营本身有所偏见，然而，我认为有必要对运营进行适度削弱。我们必须敢于直面在剥去运营外衣后所暴露出的真实而残酷的真相，唯有如此，我们才能脚踏实地地专注于产品开发，夯实基础。
AI来了，接住这一时代吧。
希望公司重新拥有蓝蓝的天，脚踏实地的大地与透明的空气
诸多话语，仅代表个人观点，便以秦嫣所撰标题作为我离职篇章的收尾，题为《离职之际，愿有人愿意一阅》。
陪你15年，愿你跨世纪，阿里加油!
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